條碼倉庫管理軟件
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降低供應鏈風險 提高供應鏈績效
無論有多大的風險，全球供應鏈仍在不斷的延伸和日趨復雜化。企業(yè)為了較低成本不得不繼續(xù)深化供應鏈的變革。您的庫存是否在成倍地增長，而你又不得不看著它們?nèi)諠u報廢呢？您是不是已經(jīng)制定了無數(shù)個支持性計劃，然而其中的大部分計劃卻無法實施？或者我們應該對成本節(jié)約的管理模式進行新的思考和定位？
基本思路
雖然這些問題并沒有簡單或所謂的正確答案。然而，針對如何有效地管理供應鏈風險，并獲得最佳的潛在回報的問題，我們依然有一些可以遵循的基本思考框架。
首先，檢查基本的市場供應戰(zhàn)略，以確保你的企業(yè)朝著正確的軌道發(fā)展；第二，針對戰(zhàn)略制定最佳的戰(zhàn)術目標。這兩個步驟看似非常簡單，然而，要想正確地貫徹執(zhí)行，我們就必須把握好企業(yè)的核心戰(zhàn)略，并且有充分的準備進行企業(yè)內(nèi)部的重構，并且進行大膽的決策創(chuàng)新。
風險管理——戰(zhàn)略先行
為了有效地平衡風險和機遇，產(chǎn)品制造商、分銷商、和零售商都需要對市場導入策略進行定期性地思考。通常，有兩種方法可用于供應鏈風險的戰(zhàn)略性管理：(1)、縮短供應鏈，以達到縮短供應鏈周轉(zhuǎn)時間、避免供應鏈的“間斷”風險。(2)、優(yōu)化供應鏈(資源和選址)的組合，以通過多樣化來獲取靈活性。許多富有創(chuàng)新意識的企業(yè)已經(jīng)有效地應用了第一種方法，但事實上，這種方法依然存在很多限制——例如，當企業(yè)想借助供應鏈的全球性拓展來獲得更高的經(jīng)濟效益時，顯然這種方法與企業(yè)的戰(zhàn)略目標格格不入。
由于許多企業(yè)不斷地挖掘和進入各種新興的市場，第二種戰(zhàn)略方法將可能為他們提供前所未有的優(yōu)勢。優(yōu)化企業(yè)資源、組裝定點、以及配送網(wǎng)點等組合的思想源自于金融投資組合理論，它為評估風險/回報提供了重要的分析架構。這種優(yōu)化方法旨在通過應用建模方法來制定一種最適合企業(yè)經(jīng)營需要的供應鏈戰(zhàn)略。在建模的過程中，決策者可以清晰地看到不同的資源獲取方案所帶來不同的收益和風險。通過組合建模，企業(yè)能夠組合和匹配不同的方案，以追求最佳的資源組合，從而使供應鏈的功能最大化，并為企業(yè)的具體戰(zhàn)略提供支持。
要想找到最佳的方案組合，首先要確定一系列備選的供應鏈設計方案，它們通過不同的方式來支持經(jīng)營活動。例如，有些設計方案著重于進入市場的速度，有些可能關注制造質(zhì)量，還有些設計方案則可能注重成本問題。接著，對所有與各種設計方案相關的供應鏈風險進行識別、分類和量化。隨后，應用預期回報和風險建模，并使用不同的顏色對風險/回報進行劃分。至此，協(xié)調(diào)并聯(lián)合所有供應鏈節(jié)點將是關鍵之舉。換句話說，我們必須將風險的互相影響程度減少到最低水平。當然，我們可能還有其他可選的有效戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略將為我們提供不同的風險/回報組合。
組合建模的優(yōu)勢主要有：第一，不僅CFO能夠理解和貫徹執(zhí)行這種組合建模思想，供應鏈主管人員也能借此來制定一些能被高層管理人員所理解的風險管理計劃。第二，供應鏈管理所帶來的實際的經(jīng)營價值依然是組合建模的關注點——在特定的風險水平上，滿足客戶需求、有效利用資本、以及降低運作成本。此外，雖然供應鏈戰(zhàn)略會隨著時間、相對成本、風險的變化而發(fā)生改變，但組合建模的分析架構依然能夠適應這種變化。
制定戰(zhàn)術
供應鏈風險管理戰(zhàn)略一旦就位，我們就需要采取許多具體的計劃和流程來避免和降低供應鏈風險。以下是常見的風險管理步驟：
需求管理
1、應用共享需求預測、VMI、以及其他信息系統(tǒng)與分銷商、零售商建立更加緊密的合作關系，提高需求規(guī)劃的準確性。
供應管理
2、與供應商共同制定突發(fā)事件應變計劃。例如，ContinentalTeves是美國一家大型的汽車供應商，在911事件發(fā)生后，這家公司立即啟動原有的運輸緊急服務關系——來補充空運自歐洲的汽車零部件的不足。通過對同一時間的空運部件的風險評估，ContinentalTeves能夠提前進行海運的排期，保有相當?shù)膸齑?，從而為諸如豐田等汽車制造商的持續(xù)運營提供了有力的保證。
3、多種采購渠道有助于避免供貨風險。通過評估建立備選供應商方案，而你并不需要對他們制定批量定貨的保證。通常，許多企業(yè)會將10-20%的采購量分配給第二供應商。在供貨服務協(xié)議方面可以強調(diào)臨時供應方面的要求。
4、針對海外供應商制定保險計劃。例如，在美國及周邊國家，突發(fā)商業(yè)事件經(jīng)常給企業(yè)的供貨流程帶來諸多麻煩。顯然，這種影響也已經(jīng)延伸到亞洲和其他低成本地區(qū)的主要供應商。
物流支持
5、為了應對這些突發(fā)事件，企業(yè)需要尋求一些實力雄厚的大型的3PLs供應商進行合作。最近，美國一家電子制造商就要求它的貨運代理商每周都要提供有關美國最好港口的最新資料和消息，為來自亞洲的貨物提供最佳的入庫方案。從本質(zhì)上講，物流服務商逐漸成為企業(yè)避免風險的關鍵因素。
6、由于各種零部件并不是采用等量生產(chǎn)的策略，所以我們需要對它們的庫存獨立進行建模和優(yōu)化。針對供應延誤系數(shù)建模有助于改善安全庫存。例如，一種產(chǎn)品的訂貨提前期(leadtime)為一周。假如交付可變性為一天，企業(yè)就需要將安全庫存水平提高15%；同樣，如果交付可變性提高到一周，那么安全庫存水平就需要提高1.75倍。
供應鏈一體化
7、加強產(chǎn)品零部件的標準化?；旌鲜褂貌煌痰牧悴考苁怪圃焐痰墓溩兊酶屿`活，例如戴爾、IBM、HermanMiller等制造商。在正常的情況下，降低產(chǎn)品的復雜性不僅有助于縮短生產(chǎn)時間，還能提高企業(yè)對供應危機的響應速度。
8、創(chuàng)建集中式的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。當突發(fā)事件發(fā)生時，如果你的供應商是唯一能了解產(chǎn)品或者零部件特殊要求的一方，在緊急狀況時，即便能夠從其它資源獲取，也相當耗時。集中式產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫具有即時的查詢功能，這有助于避免供應鏈的“間斷”風險。在實踐中，這就意味著企業(yè)需要針對產(chǎn)品和零部件設計創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫，替代供應商能夠迅速跟進并提供支持。
9、提高供應鏈的可視性(Visibility)。從下訂單到配送中心接收，我們都能對庫存進行全程監(jiān)控，在途庫存就能有效地成為企業(yè)的安全庫存。雖然獲得產(chǎn)品或者零部件的實時位置信息并非易事，但是交易管理軟件已經(jīng)能幫助我們實現(xiàn)貨物流的全球跟蹤，并且在必要的時候，企業(yè)還可以調(diào)整出貨計劃。
10、監(jiān)控風險預警信號。通常，我們跟蹤的績效參數(shù)包括服務水平、提前期、庫存、以及物流成本等，然而，要想有效地管理供應鏈風險，這些是參數(shù)遠遠不夠的。我們還需要對其他的供應鏈風險指標進行跟蹤，例如訂單拖延時間、零部件交付可變性、以及匯率變動等，它們能像我們提供一些至關重要的警報。
改變思路
綜合以上綜合思路的運用，企業(yè)的供應鏈績效一定能得到切實的改善。當然，要在傳統(tǒng)的成本分析基礎上再融入風險分析確實需要轉(zhuǎn)變原有的思路和組織行為。為了在風險和回報之間取得更好的平衡，企業(yè)必須改變以往分散決策的工作方式，用跨職能合作(cross-functional)取而代之。參與跨職能合作的人員將來自市場營銷、銷售、制造、財務和風險管理等部門。要想得到這些人員的配合，可能首先就要獲得CEO或者COO的支持。企業(yè)出于對準時交付和經(jīng)濟效益的長期追逐，他們必須盡可能地獲取最佳的全球供應資源，這從而也給供應鏈帶來了諸多的風險。沒有沖突和風險的商業(yè)只是一種理想化的景象，并不是現(xiàn)實環(huán)境的寫照。然而，這也正是供應鏈管理人員所擅長的——識別和量化各種供應鏈管理風險，并為解決這些風險做好充分的準備。
基本思路
雖然這些問題并沒有簡單或所謂的正確答案。然而，針對如何有效地管理供應鏈風險，并獲得最佳的潛在回報的問題，我們依然有一些可以遵循的基本思考框架。
首先，檢查基本的市場供應戰(zhàn)略，以確保你的企業(yè)朝著正確的軌道發(fā)展；第二，針對戰(zhàn)略制定最佳的戰(zhàn)術目標。這兩個步驟看似非常簡單，然而，要想正確地貫徹執(zhí)行，我們就必須把握好企業(yè)的核心戰(zhàn)略，并且有充分的準備進行企業(yè)內(nèi)部的重構，并且進行大膽的決策創(chuàng)新。
風險管理——戰(zhàn)略先行
為了有效地平衡風險和機遇，產(chǎn)品制造商、分銷商、和零售商都需要對市場導入策略進行定期性地思考。通常，有兩種方法可用于供應鏈風險的戰(zhàn)略性管理：(1)、縮短供應鏈，以達到縮短供應鏈周轉(zhuǎn)時間、避免供應鏈的“間斷”風險。(2)、優(yōu)化供應鏈(資源和選址)的組合，以通過多樣化來獲取靈活性。許多富有創(chuàng)新意識的企業(yè)已經(jīng)有效地應用了第一種方法，但事實上，這種方法依然存在很多限制——例如，當企業(yè)想借助供應鏈的全球性拓展來獲得更高的經(jīng)濟效益時，顯然這種方法與企業(yè)的戰(zhàn)略目標格格不入。
由于許多企業(yè)不斷地挖掘和進入各種新興的市場，第二種戰(zhàn)略方法將可能為他們提供前所未有的優(yōu)勢。優(yōu)化企業(yè)資源、組裝定點、以及配送網(wǎng)點等組合的思想源自于金融投資組合理論，它為評估風險/回報提供了重要的分析架構。這種優(yōu)化方法旨在通過應用建模方法來制定一種最適合企業(yè)經(jīng)營需要的供應鏈戰(zhàn)略。在建模的過程中，決策者可以清晰地看到不同的資源獲取方案所帶來不同的收益和風險。通過組合建模，企業(yè)能夠組合和匹配不同的方案，以追求最佳的資源組合，從而使供應鏈的功能最大化，并為企業(yè)的具體戰(zhàn)略提供支持。
要想找到最佳的方案組合，首先要確定一系列備選的供應鏈設計方案，它們通過不同的方式來支持經(jīng)營活動。例如，有些設計方案著重于進入市場的速度，有些可能關注制造質(zhì)量，還有些設計方案則可能注重成本問題。接著，對所有與各種設計方案相關的供應鏈風險進行識別、分類和量化。隨后，應用預期回報和風險建模，并使用不同的顏色對風險/回報進行劃分。至此，協(xié)調(diào)并聯(lián)合所有供應鏈節(jié)點將是關鍵之舉。換句話說，我們必須將風險的互相影響程度減少到最低水平。當然，我們可能還有其他可選的有效戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略將為我們提供不同的風險/回報組合。
組合建模的優(yōu)勢主要有：第一，不僅CFO能夠理解和貫徹執(zhí)行這種組合建模思想，供應鏈主管人員也能借此來制定一些能被高層管理人員所理解的風險管理計劃。第二，供應鏈管理所帶來的實際的經(jīng)營價值依然是組合建模的關注點——在特定的風險水平上，滿足客戶需求、有效利用資本、以及降低運作成本。此外，雖然供應鏈戰(zhàn)略會隨著時間、相對成本、風險的變化而發(fā)生改變，但組合建模的分析架構依然能夠適應這種變化。
制定戰(zhàn)術
供應鏈風險管理戰(zhàn)略一旦就位，我們就需要采取許多具體的計劃和流程來避免和降低供應鏈風險。以下是常見的風險管理步驟：
需求管理
1、應用共享需求預測、VMI、以及其他信息系統(tǒng)與分銷商、零售商建立更加緊密的合作關系，提高需求規(guī)劃的準確性。
供應管理
2、與供應商共同制定突發(fā)事件應變計劃。例如，ContinentalTeves是美國一家大型的汽車供應商，在911事件發(fā)生后，這家公司立即啟動原有的運輸緊急服務關系——來補充空運自歐洲的汽車零部件的不足。通過對同一時間的空運部件的風險評估，ContinentalTeves能夠提前進行海運的排期，保有相當?shù)膸齑?，從而為諸如豐田等汽車制造商的持續(xù)運營提供了有力的保證。
3、多種采購渠道有助于避免供貨風險。通過評估建立備選供應商方案，而你并不需要對他們制定批量定貨的保證。通常，許多企業(yè)會將10-20%的采購量分配給第二供應商。在供貨服務協(xié)議方面可以強調(diào)臨時供應方面的要求。
4、針對海外供應商制定保險計劃。例如，在美國及周邊國家，突發(fā)商業(yè)事件經(jīng)常給企業(yè)的供貨流程帶來諸多麻煩。顯然，這種影響也已經(jīng)延伸到亞洲和其他低成本地區(qū)的主要供應商。
物流支持
5、為了應對這些突發(fā)事件，企業(yè)需要尋求一些實力雄厚的大型的3PLs供應商進行合作。最近，美國一家電子制造商就要求它的貨運代理商每周都要提供有關美國最好港口的最新資料和消息，為來自亞洲的貨物提供最佳的入庫方案。從本質(zhì)上講，物流服務商逐漸成為企業(yè)避免風險的關鍵因素。
6、由于各種零部件并不是采用等量生產(chǎn)的策略，所以我們需要對它們的庫存獨立進行建模和優(yōu)化。針對供應延誤系數(shù)建模有助于改善安全庫存。例如，一種產(chǎn)品的訂貨提前期(leadtime)為一周。假如交付可變性為一天，企業(yè)就需要將安全庫存水平提高15%；同樣，如果交付可變性提高到一周，那么安全庫存水平就需要提高1.75倍。
供應鏈一體化
7、加強產(chǎn)品零部件的標準化?；旌鲜褂貌煌痰牧悴考苁怪圃焐痰墓溩兊酶屿`活，例如戴爾、IBM、HermanMiller等制造商。在正常的情況下，降低產(chǎn)品的復雜性不僅有助于縮短生產(chǎn)時間，還能提高企業(yè)對供應危機的響應速度。
8、創(chuàng)建集中式的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。當突發(fā)事件發(fā)生時，如果你的供應商是唯一能了解產(chǎn)品或者零部件特殊要求的一方，在緊急狀況時，即便能夠從其它資源獲取，也相當耗時。集中式產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫具有即時的查詢功能，這有助于避免供應鏈的“間斷”風險。在實踐中，這就意味著企業(yè)需要針對產(chǎn)品和零部件設計創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫，替代供應商能夠迅速跟進并提供支持。
9、提高供應鏈的可視性(Visibility)。從下訂單到配送中心接收，我們都能對庫存進行全程監(jiān)控，在途庫存就能有效地成為企業(yè)的安全庫存。雖然獲得產(chǎn)品或者零部件的實時位置信息并非易事，但是交易管理軟件已經(jīng)能幫助我們實現(xiàn)貨物流的全球跟蹤，并且在必要的時候，企業(yè)還可以調(diào)整出貨計劃。
10、監(jiān)控風險預警信號。通常，我們跟蹤的績效參數(shù)包括服務水平、提前期、庫存、以及物流成本等，然而，要想有效地管理供應鏈風險，這些是參數(shù)遠遠不夠的。我們還需要對其他的供應鏈風險指標進行跟蹤，例如訂單拖延時間、零部件交付可變性、以及匯率變動等，它們能像我們提供一些至關重要的警報。
改變思路
綜合以上綜合思路的運用，企業(yè)的供應鏈績效一定能得到切實的改善。當然，要在傳統(tǒng)的成本分析基礎上再融入風險分析確實需要轉(zhuǎn)變原有的思路和組織行為。為了在風險和回報之間取得更好的平衡，企業(yè)必須改變以往分散決策的工作方式，用跨職能合作(cross-functional)取而代之。參與跨職能合作的人員將來自市場營銷、銷售、制造、財務和風險管理等部門。要想得到這些人員的配合，可能首先就要獲得CEO或者COO的支持。企業(yè)出于對準時交付和經(jīng)濟效益的長期追逐，他們必須盡可能地獲取最佳的全球供應資源，這從而也給供應鏈帶來了諸多的風險。沒有沖突和風險的商業(yè)只是一種理想化的景象，并不是現(xiàn)實環(huán)境的寫照。然而，這也正是供應鏈管理人員所擅長的——識別和量化各種供應鏈管理風險，并為解決這些風險做好充分的準備。
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