項目管理中的風險策略是如何實施的？

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      風險是指一種不確定的事件和條件，一旦發(fā)生，就會對項目目標產(chǎn)生積極或者消極的影響。從某種意義上來說，項目管理的本質(zhì)就是風險管理，控制可能會影響項目的不確定性因素。風險管理做得好與不好，對項目的推進有直接的影響，也從另外一個方面體現(xiàn)了項目經(jīng)理和項目團隊對風險的預測能力和事前應對的水平。

　　一、項目風險來源

　　1. 措施不足

　　不準確或不到位的成本和行動導致項目規(guī)劃不準確，并造成難以控制的高成本。日程壓力過緊期限過緊會導致質(zhì)量下降、士氣低落、摩擦增加，甚至造成項目流產(chǎn)。管理不當項目領(lǐng)導人擅長技術(shù)工作，但拙于界定、規(guī)劃、評估、跟蹤、傳達以及控制項目，這會產(chǎn)生糟糕的結(jié)果和嚴重的低效率。

　　2. 規(guī)模過大

　　用戶要求多變，對變動控制不足，浪費資金和人力并導致返工。項目太大項目規(guī)模本身就是風險。項目越大，就越可能以流產(chǎn)告終。最大型的項目往往是在原定期限過了1年或更長時間后被取消的。此時，花費的資金至少已經(jīng)超過預算一倍，而且大多數(shù)情況下沒有任何可挽回的產(chǎn)出。

　　3. 需求膨脹

　　對于這一點，前人的話還是對的“變才是硬道理”確實，不變哪來的價值，敏捷擁抱變化的觀點早已深入人心，怎么辦，風險管理也不是要拒絕變化，管理的是變化的量，管理的是那些“要推到了重來”的風險。還是那句話，為你先天不足的進度扯點不足，再犧牲點才智，怎么樣，也得給那些不確定的風險留一畝三分地。

　　4.低生產(chǎn)率

　　組與組之間的生產(chǎn)率差別那是想當?shù)拇螅芾砼c管理者間的差別也是相當?shù)拇?，算了這個問題不討論，就說最土的，打仗，還得是嫡系部隊沖前頭。

　　二、創(chuàng)建和實施風險應對計劃時要遵循的關(guān)鍵步驟：

　　1. 風險分析

　　花時間進行風險分析，確定可能影響項目的所有風險。泛普項目管理軟件可以根據(jù)它們的嚴重性對它們進行排序，突出顯示需要您和您的團隊優(yōu)先響應的那些。

　　2. 合作者協(xié)作

　　與您的團隊和項目利益相關(guān)者以及任何重要的外部合作者協(xié)作，以確定您應該為已識別的風險分配哪種響應類別。在風險登記冊中概述您可以承諾用于處理每個風險的額外時間和資源。

　　3. 審查風險

　　泛普項目管理軟件會審查風險并給出應對計劃以識別您第一次可能未識別的任何剩余風險。追溯您的步驟并獲得專家管理反饋，以確保您已涵蓋所有基礎(chǔ)，并在整個項目期間繼續(xù)進行預定的風險分析檢查，以識別任何其他風險。

　　泛普項目管理軟件提供了一個安全、集中的工作平臺，允許團隊內(nèi)部進行開放的溝通和項目管理，創(chuàng)造一個有利于在風險成為嚴重問題之前識別和解決風險的工作環(huán)境。