采購erp系統(tǒng)

　　目前絕大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應部，也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。

　　這種模式的管理流程為：

　　上述是一個完整的采購業(yè)務流程。

其主要缺點為：

　　物料管理、采購管理、供應商管理均由同一個職能部門來完成，從而缺乏必要的監(jiān)督和控制機制。與此同時，這種模式極易導致不必要的庫存積壓，增加大量應付賬款。原因在于，為保證原材料的正常供應，擔負著維系生產(chǎn)用原材料供給重任的供應部，必然會加大采購量，尤其是在原料漲價時。

　　此外，業(yè)務信息共享程度弱。傳統(tǒng)采購流程中，由于大部分的采購操作和與供應商的談判均是通過電話來完成，從而缺乏必要的文字記錄。采購信息和供應商信息基本上由每個業(yè)務人員自己掌握，導致信息無法即時共享。其帶來的影響是：業(yè)務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查;同時采購任務的執(zhí)行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務的影響大。

　　采購控制通常是事后控制。許多企業(yè)對大部分業(yè)務環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制能為企業(yè)減少許多不必要的損失。尤其對于橫跨多個區(qū)域的企業(yè)而言，其事前控制的意義更為明顯。

　　通過ERP系統(tǒng)的實施，如何發(fā)現(xiàn)采購管理環(huán)節(jié)中的問題，集中力量解決亟待解決的核心問題，并通過系統(tǒng)運行為采購管理帶來持續(xù)改進的效果呢?

　　在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，然后是部門對應的工作范圍，如我們在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖中能夠找到采購部，之后我們進一步去了解采購部負責的具體工作。

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　　而在ERP系統(tǒng)中，尤其是國外大型ERP系統(tǒng)，每名員工首先是對應各項職責，這些職責既可以是系統(tǒng)預先設(shè)定的，也可以進行靈活定義。

　　系統(tǒng)將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責，并對應到模塊中。在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責組合成一個工作組或業(yè)務部門。

這樣做的益處在于：

　　1.企業(yè)將同一類業(yè)務進行集中處理，體現(xiàn)集中管理的思想。如某企業(yè)在實施中通過職責分析，發(fā)現(xiàn)同一個采購定單職責由多個業(yè)務部門所擁有，在咨詢顧問的建議下，將其收歸為一個部門，減少了大量采購資金。

　　2.實行集中管理還減少了許多協(xié)調(diào)工作。因為企業(yè)的跨部門協(xié)調(diào)是一項費時費力的工作，減少了這些工作，無疑極大地提高了辦事效率。

　　3.將屬于庫存的職責從原有的職能部門分離出去，有利于加強業(yè)務監(jiān)督。因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數(shù)量越少，管理也越容易;而采購部門希望存貨的數(shù)量“多”些以保證生產(chǎn)要求。這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能地結(jié)合生產(chǎn)消耗來制定相關(guān)的庫存補充計劃，包括最大-最小計劃、物料調(diào)配計劃等;而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經(jīng)過一段時間的運行，其存貨必然會調(diào)整到一個相對合理的水平。

　　4.物流管理和資金流管理分離，即將通知財務付款職能放到財務部門，體現(xiàn)資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應商付款中的很多人為因素;同時由于付款的權(quán)利不在物流部門，也在一定程度上限制了盲目采購。

　　對供應商的管理在采購管理中是一個中心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的供應商管理存在大量人為因素。使用ERP系統(tǒng)后，系統(tǒng)將按照設(shè)定的指標對供應商的狀態(tài)進行分析，包括供應商供貨質(zhì)量分析、數(shù)量分析等，并從中總結(jié)規(guī)律制定相應的供應商管理策略，如設(shè)定相應的配額和詢價優(yōu)先級等。

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發(fā)布：2021-05-18 13:40 編輯：泛普軟件 · luohongying [打印此頁] [關(guān)閉]

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