山東水泥集團管理信息化的成功經(jīng)驗

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山東水泥集團（以下簡稱“山水集團”）在我國十大水泥集團中名列第二。走進山水集團的調(diào)度監(jiān)控中心，由80臺顯示屏構(gòu)成的巨大視頻監(jiān)控墻實時呈現(xiàn)著集團下屬30家子公司的全線生產(chǎn)情況：淄博水泥廠2號原料磨24小時不停運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)顯示出在一定的原料配比下熟料生產(chǎn)一切正常；而此時，山東水泥廠正在裝車，質(zhì)量檢驗系統(tǒng)顯示出車上所裝原燃材料配比符合規(guī)定。山水集團已經(jīng)實現(xiàn)對所有子公司的生產(chǎn)監(jiān)控和集中調(diào)配。

在中國兵器裝備集團（以下簡稱“兵裝集團”）的總經(jīng)理辦公室，總經(jīng)理每天可以通過決策支持系統(tǒng)看到各個分公司的財務報表，并通過預警和智能分析隨時監(jiān)控，還能通過數(shù)據(jù)庫追蹤到每一個分公司的每一筆賬，甚至是每一個憑證。經(jīng)歷了從2001年開始的預算、核算之后，決策支持將兵裝集團的財務信息化推到了更高境界。

從核算到?jīng)Q策支持，從財務信息化到財務業(yè)務一體化，中國的集團企業(yè)已經(jīng)超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調(diào)配的戰(zhàn)略協(xié)同。幾年前，曾有專家說，核算、預算和決策支持是集團財務的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團財務部主任助理陳明卻認為，財務信息化僅僅完成了集團管理中掌控資源的任務，還有調(diào)配資源和使用資源的更高挑戰(zhàn)。對于越來越融入全球化競爭的集團企業(yè)來說，集團管理的“最高境界”永無止境。

集團財務的下一步

“集團財務管理的思路分為三個階段：掌控資源、調(diào)配資源，最終達到使用資源。對于兵裝集團來說，現(xiàn)在只達到了掌控資源的階段?！标惷髡f。

2003年，兵裝集團突破了傳統(tǒng)的從核算到預算再到?jīng)Q策支持的集團財務模式，率先從全面預算突破，將預算管理的意識深植企業(yè)。2005年2月，集團財務整體方案出臺，下屬146家企業(yè)同時上線核算和預算管理系統(tǒng)，覆蓋面達90%。到2007年，以全面預算、會計核算、資金管理、決策支持和物流系統(tǒng)為主要內(nèi)容的財務信息化全面在兵裝集團鋪開。在大多數(shù)企業(yè)仍處在從核算向全面預算過渡的過程中，兵裝集團已經(jīng)基本完成財務信息化的建設?！爸链耍b集團已形成完整的財務信息流，形成了從計劃到整體經(jīng)營活動完成，再回到預算考核的閉環(huán)價值流，與貨幣有關的活動全在集團監(jiān)控之下?！标惷髡f。

兵裝的集團財務探索是國有大型集團企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責，通過對196家國有企業(yè)的人財物，特別是對資產(chǎn)和經(jīng)營運營情況的監(jiān)管來實施對國有資產(chǎn)的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點，集團財務的上線迫在眉睫。

2003年到2006年，集團財務大熱，經(jīng)歷了核算的集團企業(yè)開始認識到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團管理理念深深植入企業(yè)。

2007年，全面預算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團企業(yè)開始把集團財務推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團將完成包括物流和決策支持等5塊內(nèi)容的集團財務，實現(xiàn)完整的財務流?！柏攧招畔⒒且粋€持續(xù)改進的過程，永遠不可能停滯，如果僅僅通過預算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關鍵在于發(fā)現(xiàn)問題并改進?！标惷髡f。

“持續(xù)改進”是一個無止境的話題，也決定了決策支持成為集團財務中最難啃的骨頭。上線決策支持時，兵裝集團的總體思路是利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)深入挖掘。兵裝集團的歷史數(shù)據(jù)庫不光集合了企業(yè)的歷史資源，還通過二次開發(fā)建立了包含11個指標的標桿數(shù)據(jù)庫，涵蓋全國同行業(yè)的資金值。建立歷史數(shù)據(jù)庫是一個漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項技術指標就令財務部人員煞費苦心。數(shù)據(jù)收集以后，如何有效地利用？陳明認為，并不是一兩個系統(tǒng)上線就能解決問題的，關鍵在于企業(yè)持續(xù)改進的意識和決心。

在此基礎上，兵裝集團開發(fā)了經(jīng)營績效看板管理制度，也許某一家企業(yè)正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業(yè)90%的平均增長率時，也就笑不起來了。兵裝集團下屬50多家二級企業(yè)和30多家三級企業(yè)都能通過這種“大比武”，了解自己與集團內(nèi)同類企業(yè)以及與同行業(yè)企業(yè)的差距。

2006年曾有數(shù)據(jù)表明，已有約60%的集團企業(yè)上線了核算系統(tǒng)，但是能上升到預算管理的還是少數(shù)；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預算開始升溫，總是領先一步的兵裝集團已經(jīng)完成了決策支持，那么，兵裝的集團財務是否已經(jīng)功成名就了呢？

“財務信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團管理才剛剛開始。”陳明說。企業(yè)的目標是做大、做強、做精，合理調(diào)配和使用資源才是集團管理的“最高境界”。目前，兵器集團已經(jīng)過銀監(jiān)會的批準，成立了非銀行機構(gòu)，建立了集團資金平臺，正在籌劃統(tǒng)一物流平臺，最終實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)配，降低集團財務成本，對掌控的資源實現(xiàn)調(diào)配使用。

財務業(yè)務一體化

2002年，山水集團開始在下屬30家子公司統(tǒng)一上線銷售軟件，與其他集團企業(yè)以財務為突破口不同，山水集團以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發(fā)票的漏洞。水泥行業(yè)不同于其他行業(yè)，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發(fā)票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統(tǒng)計起來非常困難，就會有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團選擇了從需求最為迫切的銷售入手。“信息化不僅僅為了解決子公司的問題，實現(xiàn)集團的集中管理始終是我們的目標。”張桂良說。

2002年至2004年，銷售軟件在集團范圍內(nèi)全面鋪開，為了實現(xiàn)集中管控，山水集團一邊在子公司上線系統(tǒng)，一邊把數(shù)據(jù)收歸到集團，等2004年銷售軟件全線運轉(zhuǎn)時，銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)實現(xiàn)了集團集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統(tǒng)成功上線；2006年，集團財務也成功上線。2005年到2006年，山水集團又在子公司內(nèi)上線了質(zhì)量檢驗系統(tǒng)，與生產(chǎn)自動化DCS系統(tǒng)一起，完成了生產(chǎn)全過程集團監(jiān)控。至此，從財務到銷售到物流，再到生產(chǎn)，集團對子公司實現(xiàn)了嚴謹?shù)谋O(jiān)控。在山水集團，集團管理已經(jīng)遠遠超出財務的范疇，貫穿了企業(yè)生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

山水集團實現(xiàn)了人財物的集中管理和監(jiān)控，那么，魯花集團財務業(yè)務一體化的實踐則實現(xiàn)了從集中管理到戰(zhàn)略協(xié)同的跨越。

2005年，魯花集團推翻原有的信息系統(tǒng)，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個分廠和66個分公司全面實施集團財務和集團供應鏈，實現(xiàn)財務與業(yè)務高度一體化，這種大規(guī)模實施在集團企業(yè)中尚屬首例。

目前大部分的集團管理中，多數(shù)集團企業(yè)仍停留在財務階段，由于數(shù)據(jù)龐雜，財務業(yè)務一體化可望而不可及。而魯花集團有限公司副總經(jīng)理楊福金卻認為，只有財務沒有業(yè)務或者只有業(yè)務沒有財務的管理都是片面的，財務業(yè)務一體化是集團集中管控的基礎。

在魯花集團的對賬系統(tǒng)中，隨時可以將業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)進行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據(jù)憑證生成的業(yè)務數(shù)據(jù)是25194.9元，而財務生成的數(shù)據(jù)是27213.14元，為什么會有2018.24元的差額？系統(tǒng)再往下細查，發(fā)現(xiàn)是會計沒有及時把業(yè)務憑證生成財務數(shù)據(jù)?！吧僮鲆粡垎巫右?角錢，年終實行末位淘汰制，去年因為這種錯誤我們淘汰了三名會計?！睏罡＝鹫f。

小小的對賬環(huán)節(jié)看似不起眼，系統(tǒng)背后卻反映著財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的一體化連接。如果沒有業(yè)務的精確數(shù)據(jù)，就不能形成完整的財務信息，而缺少了業(yè)務支持的財務信息，所反映的集團運轉(zhuǎn)就是不真實的。

在楊福金看來，財務與業(yè)務一體化包含著兩個維度：一是業(yè)務一體化，二是財務業(yè)務一體化，這兩個維度交織在一起。業(yè)務一體化是指業(yè)務協(xié)同，集團的每一個業(yè)務部門都能保持高度一致，協(xié)同就是管理和控制。財務業(yè)務一體化是指業(yè)務信息和財務信息實現(xiàn)無縫連接，業(yè)務信息要自動生成財務信息，既能從業(yè)務里面看到財務信息，又能從財務里面看到業(yè)務信息，這是集團實現(xiàn)集中管理的基礎。

在許多集團看來，實現(xiàn)財務與業(yè)務的集中與協(xié)同是不可能完成的任務。然而山水集團和魯花集團就是以這種一步到位、大規(guī)模實施的勇氣完成了不可完成的任務。水泥廠是傳統(tǒng)老工業(yè)，大部分水泥廠的信息化基礎都比較薄弱，山水集團以集團信息中心為統(tǒng)一調(diào)度，從銷售開始，在子公司內(nèi)逐步上線各財務和業(yè)務系統(tǒng)，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。

在魯花，也經(jīng)歷了這樣的信息化暴風驟雨。2006年7月，系統(tǒng)實施進入到最困難的時期，新舊兩套系統(tǒng)并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點地干活，被系統(tǒng)拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現(xiàn)懈怠。這時，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統(tǒng)一旦停用就意味著失敗。關鍵時刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個最艱難的時期支持他們的信息化團隊。7月13日，孫孟全董事長在集團信息化工程培訓會上表示，信息化工程是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部分，只準成功不準失敗。

信息化上升至領導層

從核算到全面預算，再到?jīng)Q策支持，從財務信息化到財務業(yè)務一體化，集團管理信息化的“境界”已經(jīng)遠遠超出了集團財務的概念，開始向人財物提升。

兵裝集團實現(xiàn)了很多企業(yè)望而卻步的決策支持，陳明卻認為，兵裝在集團管理上僅僅是“開了個好頭”，有效地實現(xiàn)了掌控資源。魯花集團實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化，楊福金卻認為，這只是走完了“萬里長征第一步”：業(yè)務層、管理層和領導層構(gòu)成了集團管理的“金字塔”，服務領導層是集團管理的“最高境界”，通過信息化實現(xiàn)科學化、真實化的管理控制。信息化要最終為集團管理層所用才能發(fā)揮真正效用。目前，財務業(yè)務一體化才剛剛完成了業(yè)務層。 

在山水集團的調(diào)度監(jiān)控中心，視頻監(jiān)控墻實時呈現(xiàn)著各子公司的生產(chǎn)情況。

不論是兵裝集團的“三階段”理論還是魯花集團的“金字塔”架構(gòu)，都表達了同一個意思：集團管理的“最高境界”永無止境。

那么，什么是集團管理的“最高境界”？“集團管理的理念應該是做到收放自如，集中資源歸避風險，從而實現(xiàn)合理配置和調(diào)控?！标惷髡f。

當然，不同類型的企業(yè)對“收放自如”的理解也各不相同?！杜＝蚬芾碓u論》把集團企業(yè)管控劃分為三個類型:財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型。

我國大部分“中字頭”企業(yè)屬于財務控制型，其旗下子公司業(yè)務龐雜，領域?qū)挿海瘓F更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財務管理、投資決策和實施監(jiān)控上。陳明認為，在完全競爭的行業(yè)中，集團管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財務。做好了這一層，在合理調(diào)配資源的基礎上，可以把使用資源的權(quán)力到給子公司，達到價值的最大化。

這些“中字頭”企業(yè)大部分是先有兒子，后有老子，在集團財務的推進中處于“收權(quán)”的過程。“隨著集團財務的不斷深化，會適當放權(quán)，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的?！标惷髡f。兵裝集團就是這樣牢牢把“財”抓在集團手中，通過財務信息化掌控資源，但是在經(jīng)營上給企業(yè)很大的自由度，“集團看著企業(yè)花錢”，當然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監(jiān)控下進行的。

和“中字頭”企業(yè)不同，山水集團、魯花集團這樣生產(chǎn)高度集中的企業(yè)則歸屬于運營控制型，集團對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。

這種業(yè)務模式?jīng)Q定了運營控制型企業(yè)必須將業(yè)務與財務緊緊聯(lián)系在起。其實，魯花的信息化早在20世紀80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財務系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在不同的歷史時期都發(fā)揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統(tǒng)，信息孤島使企業(yè)信息傳達不暢，這是財務業(yè)務一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補丁，不如推倒重來，從零開始。

財務與業(yè)務一體化管控對運營控制型企業(yè)提出了更高的要求:不僅財務要精通，業(yè)務也要細到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。山水集團、魯花集團為了達到財務與業(yè)務的協(xié)同都在實施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財務業(yè)務一體化基礎上提出的金字塔最頂層——決策支持，已經(jīng)遠遠超出了集團財務中的“決策支持”，而是基于財務業(yè)務的全方位管理和分析，這將對集團企業(yè)的調(diào)配和使用能力提出更高的要求。 (ccw)