渠道規(guī)范的有效途徑：杠桿分銷

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“得渠道者得天下”

隨著中國移動(dòng)通信行業(yè)的競爭日浙升溫，移動(dòng)運(yùn)營商營銷渠道建設(shè)的重要性日浙突出。市場滲透率的逐漸提高和移動(dòng)通信產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，要求運(yùn)營商對市場實(shí)現(xiàn)普遍覆蓋。建立龐大的自建營業(yè)廳網(wǎng)絡(luò)是解決方案之一。在上海、北京、深圳等市場容量大的主要城市，“自建渠道網(wǎng)絡(luò)”渠道模式已成為成功的實(shí)踐。然而，自建廳的廣泛建設(shè)將帶來不可避免的高固定成本，并產(chǎn)生在手機(jī)終端業(yè)務(wù)尚未有效跟進(jìn)的一段時(shí)期內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)營業(yè)廳自身盈虧的平衡。于是，在現(xiàn)階段與優(yōu)質(zhì)的社會(huì)零售渠道緊密合作成為許多省市高效的戰(zhàn)略選擇。故此，如何吸引、激勵(lì)、管理和保留核心社會(huì)渠道，是“得渠道者得天下”的關(guān)鍵所在。   

成功的渠道建設(shè)需要運(yùn)營商充分發(fā)揮核心渠道戰(zhàn)略角色的三個(gè)方面：銷售，服務(wù)和品牌形象溝通。從運(yùn)營商的發(fā)展目標(biāo)看，合作營業(yè)廳、專營店等核心渠道應(yīng)和自建廳一樣，成為用戶發(fā)展、新業(yè)務(wù)推廣的主力；應(yīng)能分組服務(wù)流量，保證服務(wù)質(zhì)量，使最終用戶“乘興而來、滿意而歸”；應(yīng)成為運(yùn)營商品牌溝通和業(yè)務(wù)演示的橋頭堡。但現(xiàn)實(shí)情況卻事與愿違：大部分核心渠道的零售能力都沒有成長起來，而街邊的自由經(jīng)營小店卻生意不錯(cuò)。服務(wù)被專營店視為成本，只為了吸引客流而不妨為之。品牌形象溝通往往被忽略，有的專營店甚至沒有運(yùn)營商的品牌標(biāo)識(shí)出現(xiàn)?？傊?，核心渠道建設(shè)的努力并不奏效。   

其原因在于部分簽約渠道的經(jīng)營重心其實(shí)與運(yùn)營商的期望完全偏離——許多渠道把時(shí)間和精力用于向二線小店的批發(fā)。在不同地區(qū)的用戶返查結(jié)果證明，主要核心渠道的批發(fā)比例平均都在30％以上。而且，各地總有一家或幾家所謂的“核心”批發(fā)戶，其主營收入來自于向自由經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)發(fā)放卡號。   

如此普遍存在、但不經(jīng)規(guī)范的批發(fā)造成了嚴(yán)重危害：   

首先，核心經(jīng)銷商為爭奪下線自由經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)展開了“價(jià)格戰(zhàn)”，使運(yùn)營商支付給他們的酬金向非簽約渠道外流。在批發(fā)競爭激烈的地區(qū)，批發(fā)利潤一般只占酬金的5％，甚至更低。酬金作為激勵(lì)核心經(jīng)銷商的主要手段，其作用被嚴(yán)重分解。更壞的是，豐厚利潤的下移往往導(dǎo)致下線網(wǎng)點(diǎn)向消費(fèi)者的不必要的讓利，其后果是卡號銷售價(jià)格(入網(wǎng)費(fèi))的逐步下跌和消費(fèi)者的價(jià)格敏感度提高，而消費(fèi)者對價(jià)格的敏感將產(chǎn)生拉低零售價(jià)格以及侵蝕經(jīng)銷商利潤的反作用。這是一個(gè)惡性循環(huán)。   

其次，批發(fā)商為擴(kuò)大市場勢力范圍，往往主動(dòng)造成不同縣市之間的跨區(qū)串貨。運(yùn)營商對各個(gè)縣市地區(qū)的營業(yè)部實(shí)行目標(biāo)管理、業(yè)務(wù)考核等績效管理手段，但跨區(qū)串貨嚴(yán)重干擾了營銷手段的有效性。舉例來說，一次縣公司的小規(guī)模捆綁促銷期間，其卡號在不同分公司轄區(qū)內(nèi)各個(gè)地區(qū)均有出現(xiàn)，該縣公司對本地市場的營銷投入不但無法落實(shí)到本地市場的精耕細(xì)作上去，反而成了批發(fā)商為自身牟利的“批發(fā)利器”。久而久之，對串貨問題的忽視可能導(dǎo)致對本地市場基礎(chǔ)的弱化以及對其他地區(qū)市場正常秩序的沖擊，非常不利于地區(qū)間的發(fā)展平衡?？鐓^(qū)串貨同時(shí)還帶來用戶收不到賬單、不能過戶等問題，因此也是服務(wù)質(zhì)量的腐化劑。   

第三，批發(fā)的發(fā)展使經(jīng)銷商嚴(yán)重忽視了核心零售能力的提高。一些批發(fā)大戶的專營店門店面積狹小、破舊不堪，營業(yè)員無精打采，而其真正的業(yè)務(wù)是由走街串巷的批發(fā)業(yè)務(wù)員在完成。此運(yùn)作長此以往，批發(fā)規(guī)模越來越大，但其零售實(shí)力、服務(wù)能力和店面形象卻毫無改善。而最終用戶會(huì)把在店中的觀察和體驗(yàn)與運(yùn)營商的品牌聯(lián)系起來，這樣的合作伙伴對運(yùn)營商顯然弊大于利。最糟的是，整個(gè)批發(fā)過程和結(jié)果全部控制在批發(fā)商這一環(huán)節(jié)，運(yùn)營商對卡號的流向、最終用戶是誰、銷售的發(fā)生過程和效果一無所知，因此對市場缺乏應(yīng)有的了解。而問題嚴(yán)重性更在市場信息匠乏上——有的批發(fā)商控制了銷售網(wǎng)絡(luò)，有了談判實(shí)力，就開始同時(shí)經(jīng)營競爭運(yùn)營商的產(chǎn)品，危害更甚。   

國內(nèi)各地區(qū)的移動(dòng)運(yùn)營商充分意識(shí)到了這些問題，但在解決批發(fā)問題中卻處于兩難的境地：對批發(fā)的放任不管將造成如前所述的問題，但是，禁止批發(fā)——或者說放棄對非簽約渠道的鋪貨——卻會(huì)導(dǎo)致市場份額的損失。怎么辦?解決方案之一是通過杠桿管理手段，把不受管控、不規(guī)范的批發(fā)轉(zhuǎn)型為嚴(yán)格管理的、規(guī)范的分銷體系。   

所謂“杠桿分銷”，是指通過精心選擇和有效管控的楊L、經(jīng)銷商，來幫助運(yùn)營商管理廣泛分布的非簽約渠道的渠道管理模式。一些地區(qū)的移動(dòng)運(yùn)營商運(yùn)用了這一渠道模式，實(shí)踐結(jié)果證明了其優(yōu)越性。該模式與原有的不規(guī)范批發(fā)體系的根本區(qū)別在于：首先，該架構(gòu)模式嚴(yán)格區(qū)分了零售和批發(fā)，使經(jīng)銷商恢復(fù)對零售的重視。該模式只授予“分銷商”轉(zhuǎn)售的權(quán)利，未經(jīng)授權(quán)的經(jīng)銷商須從事零售。而分銷商通過嚴(yán)格甄選產(chǎn)生，因此保證了分銷商的市場覆蓋實(shí)力和能力，同時(shí)也使零售實(shí)力強(qiáng)的經(jīng)銷商專注于零售業(yè)務(wù)。其次，該模式改“多對多”模式為“一對一”模式，改良了渠道秩序，從而保證了核心經(jīng)銷商的利益。原有的批發(fā)體系中，各下線網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)從多家批發(fā)商獲得貨源，造成上線的價(jià)格競爭?！案軛U分銷”合理分配各分銷商的權(quán)限范圍，以“有限重疊、有序競爭”的方式建立適當(dāng)?shù)母偁幊叨?，維持了正常的價(jià)格體系，從而保證分銷商的獲利性業(yè)務(wù)積極性，起到激勵(lì)作用。第三，運(yùn)營商重新掌握了市場的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)。核復(fù)的權(quán)利來源于對分銷權(quán)的掌握，以及建立新的關(guān)鍵信息流程，找回失去的市場信息，以作出更好的市場決策。   

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，對于渠道秩序較為混亂的地區(qū)來說，“杠桿分銷”模式往往能在短期內(nèi)發(fā)掘渠道潛力，達(dá)到立竿見影的市場效果。但總體上說，“杠桿分銷”的出發(fā)點(diǎn)在于充分利用渠道資源，優(yōu)化渠道體系的運(yùn)作效率，同時(shí)穩(wěn)固和提升與重點(diǎn)核心渠道的戰(zhàn)略合作，建立長期的“雙贏”  關(guān)系。從這一意義上看，“杠桿分銷”模式在幫助運(yùn)營商確立戰(zhàn)略上的渠道優(yōu)勢方面能創(chuàng)造明確的附加價(jià)值。