成本管理：如何完成項目成本管理

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        一、引言

　　項目成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動?，F(xiàn)代項目成本管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進(jìn)度報表的生成，管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預(yù)料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。

　　成本、進(jìn)度控制是項目管理的主要目標(biāo)，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當(dāng)項目進(jìn)行到一定階段時，僅僅將實際發(fā)生的成本與總預(yù)算相比，容易引起誤解，即只要實際成本低于總預(yù)算成本就是滿意的，但實際已完成的工作量(進(jìn)度)并沒有達(dá)到計劃量。到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工作量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費用，此時要打算在預(yù)算內(nèi)完成項目，進(jìn)行成本控制就為時已晚。這說明實際成本與計劃成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。

　　項目成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小與進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，項目成本支出是與項目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確有效的估計。進(jìn)度超前、滯后或者成本超支、節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督消耗在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。本文討論一種成本、進(jìn)度綜合控制的方法 —— 掙值分析法。

　　二、掙值分析法

　　項目成本管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的項目成本計劃和控制基準(zhǔn)，實施工作后，定期比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工作計劃并反饋到實施計劃中去。有效地進(jìn)行項目成本、進(jìn)度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進(jìn)度的狀況，及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照，并結(jié)合其它可能的改變，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出項目完成時成本是否超出預(yù)算、進(jìn)度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項目的整個過程之中。

　　在項目進(jìn)行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因為成本超出預(yù)算;反之亦然。因此有必要引入掙值分析法對項目的成本、進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。

　　掙值分析法(Earned Valued，簡稱“EV”)是實際完成的工作量及其相應(yīng)的預(yù)算成本，也就是實際完成工作取得的預(yù)算成本。它是一種能全面衡量項目進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來反映項目的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。

　　掙值分析法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：

　?、儆媱澇杀?PV)： 截至到當(dāng)前日期，計劃應(yīng)該完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本;

　　②實際成本(AC)： 截止到當(dāng)前日期，實際已完成工作的實際成本;

　　③掙值(EV)：截止到當(dāng)前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本。

　　掙值分析法用二個差異值指標(biāo)和二個指數(shù)指標(biāo)來衡量項目成本、進(jìn)度的績效和狀況：

　　1、掙值分析法 —— 2個差異值指標(biāo)

　?、?成本偏差(CV)：已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算。

　　CV = EV – AC ，即：掙值減去實際成本

　?、?進(jìn)度偏差(SV)：比較PV與EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后。

　　SV = EV – PV ，即：掙值減去計劃成本

　　2、掙值分析法 —— 2個指數(shù)指標(biāo)

　　① 成本績效指數(shù)(CPI)：每開支一個貨幣單位所帶來的價值

　　CPI = EV / AC

　?、谶M(jìn)度績效指數(shù)(SPI)：EV 和 PV之間的比率

　　SPI = EV / PV

　　兩個差異值指標(biāo)、兩個指數(shù)指標(biāo)在實際項目成本管理中的含義：

　　成本偏差----CV=EV-AC 小于0表示超支

　　進(jìn)度偏差----SV=EV-PV 小于0表示滯后

　　成本績效指數(shù)----CPI=EV/AC 小于1表示超支
　　進(jìn)度績效指數(shù)----SPI=EV/PV 小于1表示滯后

　　在項目成本管理中，傳統(tǒng)的做法是只將實際成本與計劃成本比較，而忽視了成本和進(jìn)度的關(guān)系，當(dāng)實際成本低于計劃成本時，就認(rèn)為是滿意的。以上圖為例(上圖假設(shè)為某項目的掙值分析示意圖)，當(dāng)項目進(jìn)行至第6個月時實際成本比計劃成本低18萬元，此時項目被認(rèn)為是滿意的，不需采取糾正措施，可繼續(xù)運作 。若考慮進(jìn)度因素 ，使用上面介紹的掙值法來分析：

　?、俪杀酒?CV)=掙值(EV)- 實際成本(AC)= -12萬元

　　②進(jìn)度偏差(SV)=掙值(EV)- 計劃成本(PV)= -30萬元

　?、鄢杀究冃е笖?shù)(CPI)=EV/AC = 90/102 = 0.88

　?、苓M(jìn)度績效指數(shù)(SPI)=EV/PV = 90/120 = 0.75

　　通過對兩個差異值指標(biāo)、兩個指數(shù)指標(biāo)的計算，可知該項目在第6個月時，項目成本費用已超支，項目進(jìn)度情況已滯后，需及時采取糾偏措施。與傳統(tǒng)做法相比，兩者的結(jié)果截然不同，傳統(tǒng)的做法將會導(dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策，這將提醒我們在項目成本管理中，要充分考慮成本和進(jìn)度的關(guān)系，應(yīng)用掙值分析法進(jìn)行項目成本管理。

　　三、 結(jié)束語

　　掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過對PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI等指標(biāo)和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準(zhǔn)確掌握項目成本、進(jìn)度的狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施使項目能控制在基準(zhǔn)范圍內(nèi)。有效項目成本控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進(jìn)度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著項目的進(jìn)行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。

　　現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的發(fā)展為實現(xiàn)項目成本管理提供了條件。實施項目成本和進(jìn)度的聯(lián)合管理，要求在項目進(jìn)展過程中即時獲得上述幾個參數(shù)指標(biāo)的基本值數(shù)據(jù)，利用計算機信息技術(shù)把網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃和項目預(yù)算有機地結(jié)合起來。在項目成本管理上，推廣應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)管理方法，并采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，是十分必要的，將給項目帶來極大的效益。

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