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麥肯錫電子商務(wù)論叢-許網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟一個(gè)未來(lái)

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第一波網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟的成敗正好可以做為下一波聯(lián)盟決策者的借鏡

不久前,網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟成交的速度曾經(jīng)一度相當(dāng)驚人:光是1999 年內(nèi),就宣布了多達(dá)13,000件的聯(lián)盟案,從所謂的「磚塊與點(diǎn)選」(bricks-and-clicks)--也就是實(shí)體傳統(tǒng)公司與虛擬線(xiàn)上公司--的聯(lián)盟,到入口網(wǎng)站與內(nèi)容或商務(wù)網(wǎng)站的聯(lián)盟,不一而足。 當(dāng)時(shí),創(chuàng)投公司、企業(yè)和企業(yè)主管們所奉為圭臬的名言是:「速度就是一切」。 普遍而言,股票市場(chǎng)也相當(dāng)肯定聯(lián)盟的價(jià)值:2000 年1 月和2 月所宣布的的重大聯(lián)盟案中,足足有60%將合作伙伴的股價(jià)拉抬到出乎預(yù)期的程度。舊式的商業(yè)分析果真是過(guò)時(shí)了。

但是,不久后網(wǎng)絡(luò)股竟然徹底崩盤(pán),投資人的信心也不再堅(jiān)定。2000 年 3 月至5 月之間所宣布的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟案中,只有40%得到正面的響應(yīng)。 誠(chéng)如某位資深主管所言,「在宣布聯(lián)盟的記者會(huì)上高喊:『我愛(ài)你,你愛(ài)我,我們都是快樂(lè)的一家人』的日子已經(jīng)結(jié)束了!」

難道,網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟只是曇花一現(xiàn)的熱潮?答案是否定的;事實(shí)上,現(xiàn)階段的網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟比先前還更重要。 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)里,速度和規(guī)模依然舉足輕重。相對(duì)于從零開(kāi)始,網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟經(jīng)常是一種更快速、更經(jīng)濟(jì)取得產(chǎn)品、顧客和經(jīng)營(yíng)能力的作法。我們針對(duì)上百件網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟案的財(cái)務(wù)和策略成果所做的評(píng)估也顯示,網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟的整體成功率略勝傳統(tǒng)離線(xiàn)聯(lián)盟:55% 比51%。

然而,現(xiàn)階段的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)也比先前高出許多,而且自從去年市場(chǎng)出現(xiàn)修正以來(lái),整個(gè)市場(chǎng)也變得比較無(wú)情。在現(xiàn)階段的新環(huán)境里,線(xiàn)上與傳統(tǒng)公司的高級(jí)主管們應(yīng)該如何提高策略聯(lián)盟的勝算呢?為了回答這個(gè)問(wèn)題,我們?cè)敿?xì)研究了自1997 年1 月至2000 年5 月間,所完成的七百余件聯(lián)盟案例(見(jiàn)〔附文〕「研究說(shuō)明」)。

我們的研究涵蓋了股市效應(yīng)以及企業(yè)對(duì)企業(yè)(B2B)與企業(yè)對(duì)消費(fèi)者(B2C)兩種電子商務(wù)聯(lián)盟案的長(zhǎng)期績(jī)效。以消費(fèi)者商務(wù)市場(chǎng)(B2C)而言,傳統(tǒng)與線(xiàn)上公司的聯(lián)盟具有資產(chǎn)互補(bǔ)的效益,對(duì)合作雙方均相當(dāng)有利;而入口網(wǎng)站和純網(wǎng)絡(luò)公司的聯(lián)盟則對(duì)入口網(wǎng)站較有利,因?yàn)槿肟诰W(wǎng)站可以從合作伙伴的網(wǎng)站流量中獲取利益。但是在1999 年中期以前,急著想藉由聯(lián)盟進(jìn)入線(xiàn)上市場(chǎng)的公司,并不一定如愿以?xún)敗?/FONT>

反觀企業(yè)商務(wù)市場(chǎng)(B2B),第一波聯(lián)盟風(fēng)潮可以說(shuō)是相當(dāng)失敗。他們掉入了十多年來(lái)早已為人所知的陷阱:規(guī)模過(guò)大的野心、未能在合作之初就貢獻(xiàn)資產(chǎn)、以及難以運(yùn)作的董事會(huì)結(jié)構(gòu)等。此外,雖然美國(guó)國(guó)內(nèi)的聯(lián)盟案一向是眾所矚目的焦點(diǎn),跨國(guó)聯(lián)盟反而比較成功。對(duì)那些在本國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)大的公司而言,跨國(guó)聯(lián)盟代表了一種極具吸引力的成長(zhǎng)選擇。

傳統(tǒng)與線(xiàn)上公司的聯(lián)盟

起初,一般人都認(rèn)為線(xiàn)上業(yè)者和傳統(tǒng)業(yè)者聯(lián)盟,會(huì)搶走傳統(tǒng)業(yè)者的顧客或是壓低傳統(tǒng)業(yè)者的價(jià)格,而讓傳統(tǒng)業(yè)者的價(jià)值受損。事實(shí)上,真正的價(jià)值來(lái)自線(xiàn)上與傳統(tǒng)能力的整合。線(xiàn)上與傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)盟,反而是我們研究過(guò)的所有聯(lián)盟組合當(dāng)中最為成功的合作模式:每5 件聯(lián)盟案中就有3 件在宣布聯(lián)盟消息時(shí)就得到極佳的市場(chǎng)反應(yīng),而且每4 件中有3 件至今仍然生意興隆。

線(xiàn)上與傳統(tǒng)聯(lián)盟的成功案例,正好可以說(shuō)明伙伴之間彼此互補(bǔ)的重要性。市場(chǎng)認(rèn)為線(xiàn)上公司的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)動(dòng)靈活:快速、創(chuàng)新的行銷(xiāo)手法以及更廣大的顧客;傳統(tǒng)業(yè)者的優(yōu)點(diǎn)是則能帶進(jìn)大部分的資產(chǎn):品牌、產(chǎn)品、通路、供貨商網(wǎng)絡(luò)、顧客關(guān)系以及實(shí)體據(jù)點(diǎn)。 正如許多「網(wǎng)絡(luò)」公司痛苦坦承,這些實(shí)體的資產(chǎn)絕對(duì)重要。

檢視依市場(chǎng)資本總額排名100 的大網(wǎng)絡(luò)公司,頗具意義。這些100 大B2C 公司當(dāng)中,只有少數(shù)在1999 年的會(huì)計(jì)年度里仍有獲利,這些獲利公司包括入口網(wǎng)站、整合性業(yè)者和純網(wǎng)絡(luò)公司,都是以和傳統(tǒng)公司聯(lián)盟做為核心策略。而在純B2C 公司當(dāng)中,則只有4 家--eBay、E-trade、RealNetworks 和Yahoo!--在2000 年公布有正收益, 而且他們也都在尋求與傳統(tǒng)業(yè)者聯(lián)盟的機(jī)會(huì)。例如,E-trade 與 Ernst & Young 聯(lián)盟,提出利用電話(huà)和電子郵件提供客戶(hù)財(cái)務(wù)咨詢(xún)的服務(wù); 另外, E-trade 也與美國(guó)零售業(yè)者Target 聯(lián)盟,在Target 的零售店內(nèi)設(shè)置「E-trade 專(zhuān)區(qū)」。 線(xiàn)上拍賣(mài)公司eBay 則與汽車(chē)制造商Saturn 合作,提供線(xiàn)上驗(yàn)車(chē)服務(wù)。

線(xiàn)上公司并非線(xiàn)上與傳統(tǒng)聯(lián)盟的唯一主導(dǎo)者。以BlueLight.com 為例,這是一家由Kmart、Yahoo!、Martha Steward Living Omnimedia 和Softbank 等公司所共同成立的線(xiàn)上零售商。在這個(gè)合資案中,所有伙伴都充份貢獻(xiàn)其優(yōu)勢(shì):Kmart 的傳統(tǒng)顧客基礎(chǔ)(85%的美國(guó)人口住在距離Kmart 不到15 分鐘的地方)、Yahoo!的線(xiàn)上占有率(根據(jù)Jupiter Media Metrix 的估計(jì),每個(gè)月有超過(guò)5 千5 百萬(wàn)名不同的訪(fǎng)客登入Yahoo!)、Martha Steward Living 的高品牌知名度和產(chǎn)品種類(lèi),以及Softbank 的資金取得管道和建立網(wǎng)絡(luò)事業(yè)與全球網(wǎng)絡(luò)的專(zhuān)業(yè)。2000 年12 月前,BlueLight 已經(jīng)替他們的免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)服務(wù)廠商吸引了將近6 百萬(wàn)名用戶(hù),而在12 月份就有超過(guò)1 千2 百萬(wàn)名購(gòu)物者造訪(fǎng)BlueLight 網(wǎng)站。

入口網(wǎng)站

事實(shí)上,B2C 聯(lián)盟的整體高成功率掩飾了一些相當(dāng)分歧的結(jié)果。一般而言,內(nèi)容網(wǎng)站或商務(wù)網(wǎng)站與大型入口網(wǎng)站的聯(lián)盟,通常是由入口網(wǎng)站取得長(zhǎng)期贏家的地位,但是在聯(lián)盟消息宣布之初,市場(chǎng)對(duì)入口網(wǎng)站的反應(yīng)常相當(dāng)冷淡。 反觀入口網(wǎng)站的內(nèi)容或商務(wù)伙伴,聯(lián)盟消息一出,這些公司的股價(jià)大部份會(huì)上漲,但只有不到30%的內(nèi)容和商務(wù)網(wǎng)站達(dá)到所追求的財(cái)務(wù)或策略目標(biāo)。

這樣的聯(lián)盟的確帶給內(nèi)容和商務(wù)網(wǎng)站相當(dāng)多的困擾,不過(guò)仍屬預(yù)期之內(nèi)。直至不久前,股票市場(chǎng)仍然鼓勵(lì)網(wǎng)站流量。宣布與入口網(wǎng)站聯(lián)盟意味著網(wǎng)站流量將急遽增加,即使需在一開(kāi)始便支付龐大費(fèi)用。因此,許多考慮股票上市的公司會(huì)為了首次公開(kāi)發(fā)行的成功,而與超級(jí)入口網(wǎng)站締結(jié)聯(lián)盟關(guān)系,或和已與入口網(wǎng)站聯(lián)盟的上市公司結(jié)盟,以達(dá)成他們的成長(zhǎng)期許。

然而,這些聯(lián)盟卻經(jīng)常出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的瑕疵;常見(jiàn)的問(wèn)題包括選錯(cuò)伙伴、伙伴之間的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬分配不均、欠缺績(jī)效制度或績(jī)效評(píng)估機(jī)制,以及對(duì)執(zhí)行的輕忽。有些公司也抱怨說(shuō)他們付給入口網(wǎng)站的獨(dú)家權(quán)利費(fèi)用后,才發(fā)現(xiàn)前景不如預(yù)期寬廣,也沒(méi)有那個(gè)價(jià)值。

姑且不論勝算多寡,有些內(nèi)容網(wǎng)站和商務(wù)網(wǎng)站確實(shí)因?yàn)榕c入口網(wǎng)站建立聯(lián)盟而獲利。他們的經(jīng)驗(yàn)可以做為其它公司的借鏡。

1. 多用科學(xué),少用藝術(shù):網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境不僅變動(dòng)快速,而且充滿(mǎn)不確定性, 聯(lián)盟案的激增和迫切性會(huì)迫使決策者不得不匆匆做出決定。在評(píng)估合作條件的時(shí)候,其實(shí)有許多第一時(shí)間數(shù)據(jù)可供參考;因此,決策者大量依賴(lài)內(nèi)部資料、傳聞案例評(píng)比和假設(shè)的作法,頗令人擔(dān)憂(yōu)。相對(duì)之下,杰出的決策者會(huì)投注時(shí)間分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及可能合作伙伴如何取得訪(fǎng)客和顧客的方法;他們會(huì)將自身的聯(lián)盟案和與自己爭(zhēng)奪伙伴的對(duì)手,以及業(yè)界的聯(lián)盟案作一番比較;他們會(huì)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)盟案中分析改進(jìn)空間;最后,他們會(huì)認(rèn)真研判本身是否已經(jīng)符合致勝的條件。

2. 創(chuàng)造廣泛的財(cái)源:一旦合作雙方結(jié)合了傳統(tǒng)有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn),包括品牌、企業(yè)和客戶(hù)的關(guān)系,以及專(zhuān)業(yè)能力等等,聯(lián)盟的價(jià)值便獲得了提升。例如,美國(guó)線(xiàn)上與Target 在締結(jié)聯(lián)盟關(guān)系后,雙方建立了一個(gè)共同品牌的全球網(wǎng)站,Target 支持美國(guó)線(xiàn)上所屬的購(gòu)物頻道網(wǎng)絡(luò),并提供店內(nèi)柜臺(tái)做為美國(guó)線(xiàn)上的重要銷(xiāo)售管道,同時(shí)分享顧客名單、品類(lèi)管理技術(shù)和產(chǎn)品。這種聯(lián)盟模式可以降低現(xiàn)金支出、強(qiáng)化合作伙伴的承諾,并能充份利用所有的聯(lián)盟價(jià)值來(lái)源。

3. 改變游戲方式:內(nèi)容網(wǎng)站和商務(wù)網(wǎng)站可以試著改寫(xiě)與入口網(wǎng)站的聯(lián)盟規(guī)則。例如,內(nèi)容和商務(wù)網(wǎng)站可以考慮采取單純的合約關(guān)系,而非需要承諾貢獻(xiàn)的伙伴關(guān)系。舉例來(lái)說(shuō),線(xiàn)上珠寶零售商Ice.com 揚(yáng)棄向入口網(wǎng)站購(gòu)買(mǎi)網(wǎng)頁(yè)版面的作法, 而在許多網(wǎng)站上刊登贈(zèng)送項(xiàng)鏈的制式廣告標(biāo)語(yǔ),來(lái)吸引上網(wǎng)者填寫(xiě)問(wèn)券調(diào)查。結(jié)果,Ice.com 不僅建立了一個(gè)極具價(jià)值的行銷(xiāo)數(shù)據(jù)庫(kù) ,而且花在免費(fèi)項(xiàng)鏈的金額也遠(yuǎn)低于與入口網(wǎng)站簽約的費(fèi)用。不過(guò),在尋求類(lèi)似的合作關(guān)系之前,純線(xiàn)上內(nèi)容網(wǎng)站和商務(wù)網(wǎng)站也應(yīng)該考慮與傳統(tǒng)公司建立聯(lián)盟。

B2B 聯(lián)盟

將近半數(shù)參與B2B 電子市集和聯(lián)盟的公司都曾經(jīng)享受過(guò)股價(jià)上漲的獎(jiǎng)勵(lì)。但是,好景不再:從第一波聯(lián)盟至1999 年底,我們所評(píng)估的B2B 聯(lián)盟當(dāng)中,只有29%如愿創(chuàng)造價(jià)值或是達(dá)到中程目標(biāo)(例如,交易量)。這些聯(lián)盟當(dāng)中有許多是在破記錄的時(shí)間之內(nèi)達(dá)成的,但是他們卻栽在三種最典型的陷阱里:(1)他們的野心太大;(2)他們?nèi)狈W(wǎng)站自主運(yùn)作所需的人員、軟件、關(guān)系、交易量和資金;(3)他們受困于均權(quán)的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。由于B2B 聯(lián)盟具有多邊伙伴關(guān)系的特色, 這三種陷阱顯得更為棘手。不過(guò),在我們?cè)L談超過(guò)25 家B2B 公司后,我們找到了可幫助正在進(jìn)行聯(lián)盟或是重整既有聯(lián)盟的經(jīng)理人提高勝算的技巧。

1.縮小聯(lián)盟范圍:受困于第一波B2B 聯(lián)盟的公司,傾向于同時(shí)尋求太多的合作案,這些聯(lián)盟伙伴的領(lǐng)域不僅太過(guò)廣泛,而且牽涉大量的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)職能和顧客群。相對(duì)之下,第二波B2B聯(lián)盟的早期成功案例,則訴諸較小的范圍。例如,合并成立Citadon 的兩家公司的最初目標(biāo)是,建立一個(gè)能夠服務(wù)全球工程和營(yíng)造業(yè)的全方位市集。但是在交涉過(guò)幾個(gè)聯(lián)盟對(duì)象后,這兩家公司決定縮小經(jīng)營(yíng)范圍,只提供線(xiàn)上項(xiàng)目合作軟件、采購(gòu)平臺(tái)和現(xiàn)場(chǎng)打印服務(wù)。

2.取得伙伴的資產(chǎn)承諾:為了盡速取得關(guān)鍵交易規(guī)模,大多數(shù)B2B 企業(yè)聯(lián)盟會(huì)依賴(lài)期初合作伙伴。但是有前期合作伙伴承諾必要資源的電子市集,卻寥寥無(wú)幾。例如,為了要迅速刺激交易量,ChemConnect 線(xiàn)上化學(xué)原料市集提供股東權(quán)益給30 余家傳統(tǒng)化學(xué)公司。但是,其中僅3 位伙伴能吸引超過(guò)ChemConnect 1999 年50%的交易量。會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)優(yōu)伙伴的B2B 聯(lián)盟案中,只有不到10%的合伙人會(huì)跳到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市集去。 但是,缺乏獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的聯(lián)盟當(dāng)中,卻有超過(guò)半數(shù)的合作伙伴會(huì)幺這做。

3.嚴(yán)格執(zhí)行董事會(huì)管理:若能建立正確的董事會(huì),聯(lián)盟的成功機(jī)率也相對(duì)提高。我們的研究顯示,有兩種董事會(huì)模式可行。第一種是另行成立一個(gè)獨(dú)立實(shí)體來(lái)管控資產(chǎn)、人員和科技。此種模式需要母公司承諾交易量,但實(shí)際經(jīng)營(yíng)權(quán)則是委外給合資公司。這種模式特別適用于沒(méi)有伙伴愿意放棄控股權(quán)的情況。第二種輻輳式管理模式(hub-and-spoke),通常是由規(guī)模較大、或是績(jī)效較好的公司主導(dǎo)決策權(quán)。較成功公司的董事會(huì)通常規(guī)模較小、職能較廣,且會(huì)對(duì)外延攬人才加入行列。我們的研究和咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)顯示,試圖采取均權(quán)管理的聯(lián)盟市集經(jīng)常會(huì)陷入僵局和失敗,特別是當(dāng)合伙人本身也必須參與日常營(yíng)運(yùn)的情況下。

追求全球化

電子商務(wù)就如同其它商業(yè)領(lǐng)域,策略聯(lián)盟是達(dá)成全球性成長(zhǎng)的最有效作法。足足75%的網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟,希望能夠在聯(lián)盟消息宣布之際提升隨著領(lǐng)域擴(kuò)張所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值;雖然就目前情況來(lái)評(píng)估長(zhǎng)期結(jié)果稍嫌太早,但許多聯(lián)盟案顯然已成功在望。 跨國(guó)聯(lián)盟可以讓擁有健全商業(yè)模式、科技平臺(tái)、品牌和管理方式的網(wǎng)絡(luò)公司,快速取得當(dāng)?shù)仡櫩汀⑿袖N(xiāo)策略和實(shí)體資產(chǎn),而實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的愿景。 從零開(kāi)始建立這些能力不僅昂貴又耗時(shí),而且需擔(dān)負(fù)巨額的費(fèi)用和附帶的風(fēng)險(xiǎn)。

一些動(dòng)作快速的網(wǎng)絡(luò)公司已經(jīng)運(yùn)用策略聯(lián)盟的方式追求全球化的目標(biāo)。透過(guò)合資方式,E-trade 的版圖已經(jīng)擴(kuò)展至超過(guò)6個(gè)國(guó)家;在日本,Yahoo!與Softbank 聯(lián)手成立了領(lǐng)先的入口網(wǎng)站,其市場(chǎng)普及率已超過(guò)70%,而2000 年的凈收益則超過(guò)1 千萬(wàn)美元。雖然愈來(lái)愈殘酷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)迫使大多數(shù)的網(wǎng)絡(luò)公司(特別是美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)公司)重新評(píng)估他們的全球化行動(dòng),但是跨國(guó)聯(lián)盟在許多零散的市場(chǎng)中一直是備受睛睞的策略選擇。舉例來(lái)說(shuō),許多歐洲和中南美洲的線(xiàn)上業(yè)者必須利用跨國(guó)聯(lián)盟或購(gòu)并,才能達(dá)到規(guī)模。

談判聯(lián)盟交易

網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境:包括產(chǎn)品、領(lǐng)導(dǎo)地位和科技的改變,因此執(zhí)行聯(lián)盟交易的速度也必須迅速確實(shí)。如此快速的步調(diào)足以動(dòng)搖聯(lián)盟關(guān)系的穩(wěn)定性,因此重整行動(dòng)也變得無(wú)可避免。在線(xiàn)上領(lǐng)域里航行的同時(shí),所有的公司都必須牢記變通的重要性、抗拒獨(dú)家權(quán)益的吸引力,并且在簽署的聯(lián)盟協(xié)議中,明訂平衡的賞罰機(jī)制。

如果聯(lián)盟的不確定因素太多,又有伙伴的談判籌碼可能變大的疑慮時(shí),經(jīng)理人必須考慮以創(chuàng)意的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)、更彈性的作法來(lái)加速交易的達(dá)成,并降低交易風(fēng)險(xiǎn)。就以我們?cè)L談的一家新成立的線(xiàn)上電子零售商為例,他們提供期初營(yíng)收給目錄內(nèi)容伙伴,以吸引廠商合作,而不是和握有不同王牌的廠商逐一談判以致耽誤了率先行動(dòng)的時(shí)機(jī)。這家網(wǎng)絡(luò)初創(chuàng)公司一旦聚集了足以維持網(wǎng)站運(yùn)作的流量,以及完備的數(shù)據(jù)庫(kù),就能和廠商重新協(xié)商收益分享的條件。

經(jīng)理人應(yīng)考慮先從范圍小、期間短、非獨(dú)家協(xié)議且花費(fèi)?。ㄉ踔撩赓M(fèi))的聯(lián)盟開(kāi)始試行。成功的入門(mén)網(wǎng)站聯(lián)盟通常都是從小范圍、短時(shí)程開(kāi)始,日后才逐漸擴(kuò)大。SportsLine.com 便是先與美國(guó)線(xiàn)上簽訂為期一年的合作關(guān)系,在期滿(mǎn)后才又于1998 年10 月簽訂為期3 年的獨(dú)家贊助協(xié)議。這幺做可以讓SportsLine.com 準(zhǔn)確地研擬出與美國(guó)線(xiàn)上合作的經(jīng)濟(jì)模型,并向美國(guó)線(xiàn)上展現(xiàn)他們的價(jià)值。

對(duì)于獨(dú)家權(quán)益的作法,尋求聯(lián)盟的公司應(yīng)該謹(jǐn)慎考量。的確,獨(dú)家的安排很可能深具價(jià)值:例如,E-trade 花了2 千5 百萬(wàn)美元取得在美國(guó)線(xiàn)上的財(cái)務(wù)頻道為期兩年的主力位置,并以有利的顧客開(kāi)發(fā)費(fèi)用創(chuàng)造出可觀的交易量。 但是擁有強(qiáng)大品牌的公司未必需要獨(dú)家權(quán)益的聯(lián)盟方式,而對(duì)品牌較弱的公司而言,獨(dú)家權(quán)益又不符合經(jīng)濟(jì)效益。若必須進(jìn)行獨(dú)家權(quán)益聯(lián)盟,也必須是有限度的條件(如,清楚界定產(chǎn)品、市場(chǎng)或時(shí)間),而且要有明確的階段性績(jī)效目標(biāo)作為規(guī)范。基本上,如果一家公司有能力協(xié)議獨(dú)家權(quán)益的提供,索價(jià)很可能會(huì)太高。

贏家在規(guī)劃聯(lián)盟的同時(shí)也會(huì)顧及賞罰機(jī)制(用賞作為刺激績(jī)效的誘因,用罰以確保執(zhí)行)。例如,SportsLine 和美國(guó)線(xiàn)上所簽署的協(xié)議,即包含了一系列極富創(chuàng)意的績(jī)效條款。

SportsLine 同意在為期三年的聯(lián)盟期間內(nèi)付給美國(guó)線(xiàn)上超過(guò)2 千3 百萬(wàn)美元,條件是美國(guó)線(xiàn)上必須為SportsLine 帶進(jìn)至少12 億次的網(wǎng)頁(yè)閱讀數(shù)。一旦美國(guó)線(xiàn)上的流量達(dá)到最低收益門(mén)檻,美國(guó)線(xiàn)上可以享有收益分享協(xié)議中所訂立的權(quán)益。同樣地,雙方也得接受若干罰則。如果美國(guó)線(xiàn)上提前終止協(xié)議,則必須根據(jù)雙方同意的計(jì)算公式彌補(bǔ)SportsLine;同時(shí)SportsLine 也承諾維持與CBS 電視網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系以及身為領(lǐng)先運(yùn)動(dòng)網(wǎng)站的地位,不然就會(huì)失去在美國(guó)線(xiàn)上網(wǎng)站的獨(dú)家權(quán)利。

不管是B2C、B2B,或組合式的聯(lián)盟,策略聯(lián)盟都將是電子商務(wù)策略中一個(gè)復(fù)雜卻不可或缺的要素。若能記取過(guò)去的教訓(xùn),并且掌握幾個(gè)重要的通則,所有公司都能提高成功的勝算。

〔附文〕
研究說(shuō)明
我們的研究涵蓋了三項(xiàng)不同的工作流程。首先,我們建立了囊括700 余件網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟的數(shù)據(jù)庫(kù),其中包括1997 年1 月至2000 年5 月間的B2B 與B2C 聯(lián)盟案。這些聯(lián)盟包括不同類(lèi)型的合作方式(合資、認(rèn)股、不涉及股權(quán)的合約關(guān)系)以及不同類(lèi)型的公司(純網(wǎng)絡(luò)公司、實(shí)體公司,以及基礎(chǔ)設(shè)施公司)。我們利用美國(guó)證券交易所的檔案、分析師報(bào)告和公開(kāi)信息,整理出一套詳細(xì)的聯(lián)盟案例檔案。

接著,我們?cè)L問(wèn)了50 家遍布美國(guó)、歐洲和亞洲的B2B 和B2C 公司,包括線(xiàn)上公司、新創(chuàng)公司、傳統(tǒng)公司、和基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)者等的主要經(jīng)理人以及決策者。許多公司要求昵名,因此我們僅能以整體方式呈現(xiàn)參與的業(yè)者。 為了評(píng)估聯(lián)盟案的實(shí)際表現(xiàn)和股票市場(chǎng)的反應(yīng),我們研究了每一聯(lián)盟案中各個(gè)合伙人的短期和長(zhǎng)期的成功模式。 在短期績(jī)效評(píng)估方面,我們分析了聯(lián)盟消息所造成的異常及非預(yù)期的股市反應(yīng)。值得一提的是,我們特地計(jì)算及比較,聯(lián)盟消息宣布前一天和后一天的股價(jià)改變。然后,我們從聯(lián)盟案的股價(jià)變動(dòng)中剔除源自于整體網(wǎng)絡(luò)股指數(shù)或史坦普500 指數(shù)的變動(dòng)部份,我們僅看那些非預(yù)期股價(jià)變動(dòng)很顯著的案例。

在長(zhǎng)期績(jī)效評(píng)估方面,我們追蹤了聯(lián)盟消息宣布后至少達(dá)六個(gè)月的結(jié)果。我們以策略和財(cái)務(wù)評(píng)估法來(lái)分析聯(lián)盟案的投資報(bào)酬率和扣除顧客開(kāi)發(fā)費(fèi)用后的收益,只有結(jié)果明確的案例才算是成功。

作者:David Ernst, Tammy Halevy, Jean-Hugues J. Monier, Hugo Sarrazin
來(lái)源:《麥肯錫高層管理論叢》 2001.2

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發(fā)布:2007-03-25 10:39    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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