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頭腦風(fēng)暴法是一種非常經(jīng)典的管理方法和技術(shù)，也是企業(yè)知識管理過程中運(yùn)用最多的一種工具。眾所周知，知識包括顯性知識和隱性知識兩種。一個企業(yè)能否成功的推行知識管理，很重要的一點(diǎn)就取決于是否成功的對隱性知識進(jìn)行管理。在一個企業(yè)內(nèi)，隱性知識包括個人隱性知識和集體隱性知識。先進(jìn)的知識管理體系往往能夠?qū)€人隱性知識開發(fā)、引導(dǎo)和引爆，使其最大限度地轉(zhuǎn)化和融入到集體隱性知識當(dāng)中。而集體隱性知識的管理和轉(zhuǎn)化是直接產(chǎn)生效益的。頭腦風(fēng)暴法恰恰是一種可以推動企業(yè)內(nèi)集體隱性知識的共享和創(chuàng)新的有效工具。而且國外一權(quán)威機(jī)構(gòu)曾研究表明，企業(yè)中80％的知識創(chuàng)新來自于頭腦風(fēng)暴。由此可見頭腦風(fēng)暴法對于知識管理的重要推動作用。
頭腦風(fēng)暴法的發(fā)展歷史和定義
企業(yè)的決策一般分為群體決策和個體決策兩種。而在現(xiàn)今這個講求團(tuán)隊(duì)精神的時代，企業(yè)更需要的是從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)個人決策向群體決策的過渡。群體決策主要指有群體共同、或各個相關(guān)的局部群體共同作出的決策，優(yōu)點(diǎn)主要在于可運(yùn)用的知識、能力、信息等比較全面，決策質(zhì)量較高，決策的執(zhí)行將比較順利。但是群體決策也存在著一些弊端，比如容易形成所謂的"群體思維"，即由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，從而削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性、提高決策質(zhì)量，研究人員提出了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法就是較為典型的一個。
頭腦風(fēng)暴法的發(fā)展歷史可以追溯到1938年，由美國創(chuàng)造工程學(xué)家Ａ．Ｆ．Osborn首次提出，后于1953正式發(fā)表，是一種從心理上激勵群體創(chuàng)新活動的方法。頭腦風(fēng)暴(Brain
Storming)最初是精神病理學(xué)中的一個專業(yè)術(shù)語，主要指精神病人在失控的狀態(tài)下的胡思亂想。Osborn借用這個術(shù)語來形容創(chuàng)造性思維的自由奔放，打破常規(guī)，很多創(chuàng)新的設(shè)想象暴風(fēng)驟雨般地激烈涌現(xiàn)。它首先組織一些具有科研能力和知識修養(yǎng)的專門人才，組成一個小組進(jìn)行集體討論，相互啟發(fā)、相互激勵、相互彌補(bǔ)知識缺陷，引起創(chuàng)造性設(shè)想的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想，然后對提出的設(shè)想、方案逐一通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實(shí)可行的“黃金”方案。
頭腦風(fēng)暴法的分類
頭腦風(fēng)暴法，是一種能夠保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量的方法。從它的發(fā)展過程來看，可以分為傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴法和高級頭腦風(fēng)暴法。傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴法即上文提到的產(chǎn)生新的觀點(diǎn)和新的解決方案的方法。而高級頭腦風(fēng)暴法則是根據(jù)傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴法的缺陷，在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)和和提煉的一種高級方法。兩者的主要不同在于，傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴法是在組織范圍內(nèi)開展的群體活動，而高級頭腦風(fēng)暴法還可以是個人獨(dú)立進(jìn)行的一種腦力激蕩。高級頭腦風(fēng)暴法是一個改進(jìn)的過程，它通過使用專業(yè)技術(shù)和工具來增加頭腦風(fēng)暴成功的機(jī)會。通過創(chuàng)新思維技巧的使用來增加討論過程中的觀點(diǎn)數(shù)量和種類，通過頭腦風(fēng)暴軟件的使用來提高頭腦風(fēng)暴的效率和進(jìn)展的順利，而且個人也可以有效地進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。
從它的開展形式來看，又可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是指在群體決策過程中盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。
頭腦風(fēng)暴法的程序
頭腦風(fēng)暴法是一種將企業(yè)中集體隱性知識顯性化的有效方法。采用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行群體討論時大體的程序主要包括如下幾個階段：
準(zhǔn)備活動
在準(zhǔn)備階段，主要是由發(fā)起討論的負(fù)責(zé)人對事先產(chǎn)生的問題進(jìn)行一定的研究，包括問題的實(shí)質(zhì)是什么，解決問題的關(guān)鍵突破口在哪里，以及問題解決后所能達(dá)到的目標(biāo)等。同時，要根據(jù)問題的范疇和內(nèi)容，確定參加討論的人員，組建頭腦風(fēng)暴小組，一般以5人~10人為宜，不宜太多。需要將會議的時間、地點(diǎn)、所要解決的問題，或者可供參考的資料和設(shè)想、需要達(dá)到的目標(biāo)等事宜一并提前通知與會人員，讓大家做好充分的準(zhǔn)備。最后還要對本次討論的主持人進(jìn)行培訓(xùn)，使其能很好的控制整個討論過程。
熱身運(yùn)動
這個階段主要的目的是為了形成熱烈和輕松的氣氛，主持人在宣布開會后，可以先就會議的規(guī)則進(jìn)行說明，然后隨便談點(diǎn)有趣的話題或問題，可以做一些智力游戲，猜謎語，講幽默小故事，這樣做的目的就是讓與會者進(jìn)入一種無拘無束的狀態(tài)，讓大家的思維處于輕松和活躍的境界。當(dāng)然，如果所談話題和會議主題有一定的聯(lián)系，使與會者輕松自如的導(dǎo)入會議議題，效果會更好。
問題導(dǎo)入
該階段主要工作就是由主持人介紹需要解決的問題。對于問題的提出，有兩點(diǎn)需要把握，一是問題的提出要簡潔，過多的介紹或者限制性定語可能會限制人的思維，干擾思維創(chuàng)新的想象力。這是問題導(dǎo)入時需要注意的一個問題。另一點(diǎn)是對于問題的提出需要具體化，問題提的太大可能會讓與會者討論起來過于分散，沒有針對性，沒有體系化。比如，“知識管理如何提高企業(yè)的競爭能力？”往往過大，讓人們談起來沒有針對性，也就很難深入談，可以把問題具體到從評估企業(yè)競爭優(yōu)勢的四個方面去談知識管理的作用。
暢所欲言
在前面的定義介紹中曾經(jīng)指出，頭腦風(fēng)暴法是一種激勵創(chuàng)新的方法，而暢所欲言正是頭腦風(fēng)暴的產(chǎn)生創(chuàng)新的階段。主持人要在規(guī)則范圍內(nèi)鼓勵大家自由發(fā)言，自由想象，自由發(fā)揮，使彼此相互啟發(fā)，相互補(bǔ)充，真正做到知無不言，言無不盡。而且需要指定相關(guān)的人員對與會者提出的每個設(shè)想予以記錄或是作現(xiàn)場錄音。
會后篩選
通常會后篩選是在討論結(jié)束后的一兩天內(nèi)，由主持人向與會者了解大家會后的新想法和新思路，這時得到的設(shè)想往往更富有創(chuàng)見，可以此來補(bǔ)充會議紀(jì)錄，并進(jìn)行整理，找出富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述。
最后評定
對頭腦風(fēng)暴法會議所產(chǎn)生的設(shè)想進(jìn)行評價與優(yōu)選應(yīng)慎重行事。務(wù)必要詳盡細(xì)致地思考所有設(shè)想，即使是不嚴(yán)肅的。不現(xiàn)實(shí)的或荒誕無稽的設(shè)想亦應(yīng)認(rèn)真對待。經(jīng)過多次反復(fù)比較和優(yōu)中擇優(yōu)，最后確定1~3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結(jié)果。
頭腦風(fēng)暴法的原則
頭腦風(fēng)暴法在開展的過程中應(yīng)當(dāng)遵循如下原則：
延遲評判原則
延遲評判原則的制定主要是為了排除在討論過程中，人們由于害怕批評而產(chǎn)生的心理障礙。所以Osborn提出把暢所欲言和對其評價過程在時間上分開進(jìn)行。即在討論的過程中，對他人提出的各種意見，方案和設(shè)想等不做任何評價，哪怕是幼稚的、錯誤的或者荒誕的。其中不做任何評價，不僅包括不許批評，還包括不許任何肯定的評價，因?yàn)檫@樣會使其他參與者有一種被冷落的感覺，或者造成一種問題已經(jīng)得到圓滿的解決，沒有必要進(jìn)一步思考的錯覺，從而大大阻礙創(chuàng)造性思維的發(fā)揮。延遲評判原則是頭腦風(fēng)暴法中最重要的一個原則，它將直接影響著頭腦風(fēng)暴的成功與否。
營造氣氛原則
在討論過程中，要營造一種自由的氣氛，激發(fā)與會者任意想象，盡情發(fā)揮，不受熟知的常識和已知的規(guī)律束縛。想法越新奇越好，因?yàn)樵O(shè)想越不易現(xiàn)實(shí)，就越能對下一步設(shè)想的產(chǎn)生過程起更大的啟發(fā)作用。錯誤的設(shè)想是催化劑，沒有它們就不能產(chǎn)生正確的設(shè)想。
注重數(shù)量原則
會議強(qiáng)調(diào)在有限時間內(nèi)提出設(shè)想的數(shù)量越多越好，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價值設(shè)想的概率就越大。為了更多的提出設(shè)想，可以限定提出每個設(shè)想的時間不超過兩分鐘，當(dāng)出現(xiàn)冷場時，主持人要及時地啟發(fā)、提示或是自己提出一個幻想性設(shè)想使會場重新活躍起來。
借題發(fā)揮原則
這個原則主要是鼓勵與會者通過別人的設(shè)想來開拓自己的思路，或是提出更新奇的設(shè)想，或是補(bǔ)充他人的設(shè)想，或是將他人若干設(shè)想綜合起來提出新的設(shè)想。
頭腦風(fēng)暴小組的構(gòu)成
成立兩個小組
第一小組主要是指暢所欲言階段的參加者，其任務(wù)就是在頭腦風(fēng)暴過程中，提出各種設(shè)想。第二小組是評定小組，主要是參與頭腦風(fēng)暴的最后一個階段的工作，其任務(wù)是對所提出設(shè)想的價值做出判斷，進(jìn)行優(yōu)選。為便于提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定這兩個小組的最佳人數(shù)和會議進(jìn)行的時間。經(jīng)驗(yàn)證明，每組成員規(guī)模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。
主持人的人選
兩個小組的主持人，尤其是頭腦風(fēng)暴法會議的主持人對于頭腦風(fēng)暴法是否成功是至關(guān)重要的，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風(fēng)暴法的處理程序和處理方法的人擔(dān)任。另外，主持人要有民主作風(fēng)，做到平易近人，反應(yīng)機(jī)敏，有幽默感，在會議中既能堅(jiān)持頭腦風(fēng)暴法會議的原則，又能調(diào)動與會者的積極性，使會議的氣氛活躍。主持人的知識面要廣，對討論的問題有比較明確和比較深刻的理解，以便在會議期間能善于啟發(fā)和引導(dǎo)，把討論引向深入。
組員的人選
對于參加頭腦風(fēng)暴法的人員，應(yīng)具有抽象思維的能力、縱恣幻想的能力和自由聯(lián)想的能力，最好預(yù)先對組員進(jìn)行創(chuàng)造技法的培訓(xùn)。評判組成員以有分析和評價頭腦的人為宜。兩組成員的專業(yè)構(gòu)成要合理。應(yīng)保證大多數(shù)組員都是精通該問題或該問題某一方面的專家或內(nèi)行。同時，也要有少數(shù)外行參加，以便突破專業(yè)習(xí)慣思路的束縛。其中對于第一小組人員的選擇，有兩點(diǎn)需要注意：
1．如果參加者相互認(rèn)識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
2．如果參加者互不認(rèn)識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應(yīng)宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應(yīng)同等對待。
質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法與頭腦風(fēng)暴法的區(qū)別
與頭腦風(fēng)暴法相比，質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法的過程比較簡單，大致分為三個階段：
第一個階段，與會者對在直接頭腦風(fēng)暴法中提出的每一個設(shè)想或解決方案提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全方位的評價，重點(diǎn)放在研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的所有限制性因素。
第二個階段，對每一組或每一個設(shè)想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。
第三個階段，對質(zhì)疑過程中的評價意見進(jìn)行評估，以便形成一個對解決所討論問題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。
質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守的原則與直接頭腦風(fēng)暴法一樣，唯一的不同就是，正象在頭腦風(fēng)暴過程中，禁止對任何問題進(jìn)行評價一樣，在質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴階段，禁止對所有已提出的設(shè)想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設(shè)想。質(zhì)疑過程一直進(jìn)行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止。質(zhì)疑中抽出的所有評價意見和可行設(shè)想，應(yīng)專門記錄或錄在磁帶上。
頭腦風(fēng)暴法的實(shí)例
在頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的案例中，美國國防部的例子是最成功，也是引用次數(shù)最多的一個。美國國防部在制定科技長遠(yuǎn)規(guī)劃的過程中采用了頭腦風(fēng)暴法，組織50名軍事技術(shù)方面的專家，開展了為期兩周的會議，會議的主要內(nèi)容就是對國防部已經(jīng)起草的科技長遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)疑。兩周的討論結(jié)束后，原有的規(guī)劃文件變成了一個協(xié)調(diào)一致的報告，而原來文件中的內(nèi)容，只保留了不到30%。 這個實(shí)例有力的說明了頭腦風(fēng)暴法是一個通過集體討論，引發(fā)創(chuàng)造性思維，并且最終得出一套切實(shí)可行的“黃金”方案的有效方法，是知識管理過程中一個極為必要的工具。
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