北美零售商Best Buy最佳供應鏈歷程

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來源：泛普軟件 在過去的五年中，Best Buy全力打造的全球供應鏈不僅穩(wěn)固了公司全美頂級零售商的霸主地位，還為公司帶來了數(shù)百萬美金的成本節(jié)約。   僅僅二十年光景，Best Buy已發(fā)展成為北美最知名的零售商品牌之一。Best Buy起家于一個小型的音像連鎖店，之后一直延用此店名。1983年，Best Buy第一家大型超級市場開張。如今，Best Buy在全美和加拿大已擁有780家分店，年上繳利稅超過250億美元，并一躍成為北美最大的家用電器、個人電腦、娛樂軟件、電子產品零售商?！陡２妓埂?004最佳公司排名中，Best Buy榜上有名。而AMR研究中心更是將其列為全美最佳供應鏈運營實例之一。   然而羅馬不是一日建成的，Best Buy物流主管Chuck Dow深知其中的坎坷，三年前的Best Buy和其他公司一樣，機構零散，公司體制尚未得到有效地整合，員工及部門之間相對獨立。   經(jīng)過一系列嚴格的顧問咨詢，公司意識到如要保持優(yōu)良的業(yè)績及未來發(fā)展前景，核心業(yè)務流程重組勢在必行。Dow認為，公司以往使用的很多系統(tǒng)純屬閉門造車，難以對供需一體化流程做到有效的整合，為了使公司經(jīng)營模式更有效、利潤更穩(wěn)定以及更富有整體性，Best Buy正努力尋求一個全新的飛躍。   公司成立了數(shù)個小組專門負責不同領域的項目評估與引薦工作。其中，Dow負責庫存管理系統(tǒng)、零售交易系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)的軟件商評估工作。最終公司決定，來自于明尼蘇達州的Retek公司提供零售交易系統(tǒng)，達拉斯州的i2公司負責需求補充計劃和供應鏈管理系統(tǒng)，加州紅木城的Oracle公司負責商業(yè)分支財務系統(tǒng)。   考慮到所有的系統(tǒng)最終將匯聚成一個整體，所以Dow強調，不論哪個系統(tǒng)，其中很關鍵的一項標準是系統(tǒng)的結構體系必須盡可能的公開化。      2000年3月，項目研發(fā)正式啟動。Dow將全體工作人員分成了兩個小組，一組負責i2公司的需求補充計劃系統(tǒng)，另一組負責運輸系統(tǒng)。兩組人員既有來自軟件公司的研發(fā)人員，也有來自Best Buy公司的內部員工。除此以外，IBM全球服務中心和Cap Gemini Ernst and Young公司作為綜合合作伙伴，分別對需求補充計劃系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)提供技術支持。     據(jù)Dow透露，每年九月份前后是公司的銷售旺季，由于公司期望趕在旺季時應用運輸系統(tǒng)，因此運輸系統(tǒng)小組面臨著很大的時間壓力，他們必須在5—7個月的時間里完成系統(tǒng)的制作、應用、調試和修改，并且最重要的是，還要為公司帶來預期所要達到的效益。     i2公司運輸與配送系統(tǒng)研發(fā)主管Omer Bakkalbasi言語間也表示此時間表極具挑戰(zhàn)性，但他仍十分有信心按時完成工作。他意識到，Best Buy所處的環(huán)境是極具變化性的，因此，如何使系統(tǒng)的研發(fā)更新速度與商業(yè)發(fā)展速度保持同步，將是一項十分具有挑戰(zhàn)性的工作。   運輸系統(tǒng)帶來的巨大成本節(jié)約遠遠超過了預計目標。在評估過程中，運輸系統(tǒng)的實施能為公司每年的4億美元運輸預算中節(jié)約4-5百萬美元。但實際上，公司每年的運輸實際開銷遠不止這個數(shù)字，因此運輸系統(tǒng)每年所能帶來的成本效益至少應在2千萬美元以上。     Dow透露，大部分可預期的和現(xiàn)行的成本節(jié)約基本上都來自于內地運輸，這也是公司要實現(xiàn)的第一個目標。從Best Buy的配送中心到零售店的運輸工作一般由專業(yè)車隊來擔當。內地運輸一般由供貨商負責，管理水平差、數(shù)據(jù)庫軟件陳舊、操作效率低、人員冗雜等缺點比比皆是。如果Best Buy對此進行優(yōu)化重整，成本節(jié)約的空間顯然是相當巨大的。     Best Buy擁有一個復雜的運輸網(wǎng)絡。大多數(shù)產品是從亞洲進口并集中運至西海岸的Seattle和Long Beach集貨中心，在那里，被稱作“棕色貨物”的27寸彩電和其他小件貨物再被分撥到全國的七個配送中心，其中三個配送中心是專門為網(wǎng)上商店和非虛擬傳統(tǒng)商店進行配送服務的。     大屏幕彩電和電器通常運至14個“送貨上門服務中心”，位于Franklin的一家專業(yè)配送中心專門負責音像的配送服務，包括網(wǎng)上訂單和退貨處理。位于Pittsburgh的Genco公司設有三家退貨中心，專門處理其他產品的退貨工作。   憑借著i2公司的供應鏈戰(zhàn)略模型工具，Best Buy重新模擬了公司網(wǎng)絡流程，并對配送中心數(shù)量和選址做出了科學評估。如今，Best Buy正利用此工具設計新的網(wǎng)絡策略模型，預計到2006年（會計年）再開始全面實施。     Dow指出，公司正著手對各類產品的儲存網(wǎng)點進行重新規(guī)劃，新戰(zhàn)略傾向于將現(xiàn)存于七大配送中心的部分貨物移至14個送貨上門服務中心，只要盡可能的將貨物集中在離零售店附近的地方，配送的效率就會得到明顯的提高?，F(xiàn)今，大多數(shù)零售店一周進貨兩次，有的是一次或者三次，主要取決于所進貨物的大小。現(xiàn)在公司的目標是提升工作效率以使一周內貨物配送的次數(shù)更多。      Best Buy采取的是集中化運輸策略，指揮中心就設在明尼蘇達州的Richfield小鎮(zhèn)。Dow談到，他天天和各個地區(qū)配送中心的運輸部門經(jīng)理打交道，互相傳達最新信息，就每日貨運任務的時間安排和協(xié)調交換意見并達成一致。內地運輸方面，公司與75-80家承運商每年簽訂運輸外包合同；境外運輸則委托地區(qū)專業(yè)運輸船隊擔當。   進口貨物方面，Belinda Bathie領導的國際業(yè)務小組負責港口貨物分揀和合同談判；Eric Morley領導的承運方聯(lián)系小組負責監(jiān)察合同條款；最終的報告統(tǒng)一上交到公司負責物流與運輸部門的副總裁Wayne Bourne手中，一切工作都已經(jīng)輕車駕熟，進行的有條不紊。   全球生產   Best Buy零售架上任何一件商品都體現(xiàn)著濃濃的協(xié)作精神。從公司設在中國上海的全球生產機構開始，機構首先從客戶們取得信息反饋，從而向生產商傳達各類客戶的需求特征。一種產品一被引進，便載入了Retek系統(tǒng)的商品花名冊，從某種意義上來講，Best Buy掌握了此產品的一切有價值的信息，例如產品尺寸、重量、是否可疊放及可疊放的高度等細節(jié)指標，這大大有助于工作人員如何對產品進行最有效的包裝、堆存和裝卸等工作，不僅節(jié)省了時間，也提高了送貨上門率。   一旦某種產品戰(zhàn)略實施有效，庫存管理系統(tǒng)小組就能通過i2公司開發(fā)的需求預測補充系統(tǒng)使得產品需求適時與廣告、季節(jié)波動保持同步。   從商品生產直到運至零售店，運輸系統(tǒng)小組始終與零售與庫存管理系統(tǒng)小組保持聯(lián)系。為了進一步拓展功能，公司最近與i2公司合作開發(fā)了供應鏈事件管理系統(tǒng)。據(jù)Dow稱，這項可視化解決方案可以幫助系統(tǒng)用戶實時掌控運輸、訂單處理和庫存狀況。   另外，每一項警報和跟蹤事件都會載入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，并用于情景預測。一旦出現(xiàn)某種以前發(fā)生過的事件，系統(tǒng)會自動調出此事件以前的解決方案，并能夠生成針對特等環(huán)境的情景分析。     Bakkalbasi 宣稱，Best Buy幫助i2公司開發(fā)出一套特效解決方案，從顧客下訂單一直到貨物抵達配送中心，系統(tǒng)可以對貨物實行全程跟蹤。如今，此方案正將跟蹤范圍進一步延伸至國際訂單和多式聯(lián)運，甚至包括貨物在港口的裝卸情況和形態(tài)變化等。     這種端對端的可視化系統(tǒng)最顯著的功能在于發(fā)現(xiàn)顧客究竟想買什么產品。Dow坦言，任何一家零售商都不愿在旺季的時候將熱銷的商品停放在碼頭上閑置，由于每家零售商的貨物都堆積在同一個碼頭甚至同一個貨艙，所以弄清楚自己貨物的具體位置就顯得尤為重要。Best Buy期求的不只是這些，產品的庫存水平、擺放位置、配送數(shù)量和時間以及周轉率都是其十分看重的因素。     倉儲物品的分類也十分重要。以往，公司采取“一刀切”的倉儲策略，即全國不論哪家倉庫，都采取統(tǒng)一的物品分類法。然而，在過去的六個月中，公司對倉儲物品分類法重新規(guī)劃，地理因素、人口因素和客戶因素都在考慮的范圍中。   為了使供應商更好的了解未來需求，Best Buy采用了跨行業(yè)商務標準協(xié)會（VICS）開發(fā)出的協(xié)作計劃預測與補貨系統(tǒng)(CPFR)。據(jù)Dow透露，公司有八九個員工在VICS工作，很清楚協(xié)作計劃預測與補貨系統(tǒng)的重要性。與此同時，Best Buy也正在聯(lián)合i2公司開發(fā)Markdown Optimization方案，合作雙方聯(lián)合開發(fā)出的CPFR模塊現(xiàn)已被世界零售商聯(lián)盟(WWRE)采用，運行兩年來效果十分理想。Dow指出，公司不可能在系統(tǒng)剛剛落成初期就大規(guī)模普及到每家供應商，因此只能是先通過世界零售商聯(lián)盟試運行。目前Best Buy最大的四家供應商分別是Panasonic, Sony, Hewlett-Packard 和 Tompson ，公司漸漸意識到準確的市場預測意味著成功，大部分公司還停留在為了做生意而做生意，但Best Buy不這樣認為，與供應商保持良好的合作關系才更算得上是明智之舉。   Dow堅信，這就是為什么Best Buy能夠從TMS和可視化系統(tǒng)中收獲比預期更大成本節(jié)余的真正原因。   來源：《中國物流》