你水庫的水，流到麥田里了嗎

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    農(nóng)藥企業(yè)就是一個水庫。

    水庫周圍很多河流通向遠方——那是我們的縣級代理商。

    每一個河流的兩邊，還有很多小渠——那是我們的鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端商。小渠的水流到麥田里，才算完成了整個產(chǎn)品的最終銷售——農(nóng)民購買后使用。

    有的企業(yè)去年銷售量很大。

    但今年銷量很小。

    他問我原因。

    而我問他——

    你水庫的水，流到麥田里了嗎？

    2月初，到一個農(nóng)藥企業(yè)做培訓，該企業(yè)老總問我，2009年的市場好做嗎？能不能有好的建議？

    針對該企業(yè)目前的銷售額和所面臨的瓶頸問題——3年沒有突破3000萬，但在09年卻制訂了8000萬的銷售額，我問他，你這樣制定，是根據(jù)市場還是跟著感覺走？

    他很老實的告訴我，兩者的因素都有吧。

    我分析了他目前制定的營銷方案，認為需要改變方案，才有可能實現(xiàn)5000-6000萬的銷售額，至于8000萬，我認為有吹氣泡的嫌疑。

    之所以這樣回答，是因為該企業(yè)的產(chǎn)品種類較為單一，以殺蟲劑為主，只有兩個品種，我不否認產(chǎn)品的品牌效應，但靠單品上量，并且要翻兩番，難度可想而知。

    那么該企業(yè)的銷售目標有可能實現(xiàn)嗎？如何才能最大限度的實現(xiàn)呢？

    我的建議如下：

    一、改變現(xiàn)有營銷思路及營銷模式，不應再進行全面撒網(wǎng)，而應重點突破。把招商放到次要位置，把優(yōu)勢兵力集中起來，務必在單點突破上下功夫。

    我建議，應當收縮陣營，做透區(qū)域市場，力爭成為區(qū)域市場上的最強音！

    注意：收縮的是陣營，而非市場！

    二、針對營銷團隊的實際情況，對人員進行分類。

    可以把團隊人才分為三類，開拓創(chuàng)新能力極強的，屬于A類人才；新市場開拓能力弱，但善于動腦、技術服務能力較強的，屬于C類人才；介于二者之間的，為B類人才。

    三、針對現(xiàn)有市場，對客戶進行分類。

    大家都熟知二八原理，即為我們創(chuàng)造80%銷售量的伙伴往往集中在20%的大客戶手里。

    我們把客戶也分為三類：20%的A類大客戶；30%的B類中等貢獻值客戶；50%的C類分散的小型客戶（低貢獻值客戶）。

    若有負值客戶堅決實行溫柔淘汰！

    四、根據(jù)企業(yè)的人才分類和客戶分類，進行反向搭配。即：

    1、為保證市場份額不收縮，把50%的C類分散的小型客戶的維護及新客戶的開發(fā)工作，也即原先由較多業(yè)務人員才能完成的工作，交給公司里開拓創(chuàng)新能力強的A類人才去做。可以為他成立開發(fā)部，配備少量人員。也可以采用高額提成或市場承包的方法來進行。這一措施，可以明顯降低公司開支，但確保公司在這類市場的銷售額基本不降低。但業(yè)務人員的收入要高于原先市場配置時的收入，可以大幅度提高開拓能力強的業(yè)務人員的積極性。

    2、B類人才負責30%的B類中等客戶。原則上沒有什么大的營銷動作。但可以從中找出合作愉快、志同道合者，培養(yǎng)新的A類客戶。

    3、公司最多的C類人才在A類客戶中進行精耕細作，務必做到終端，把市場做透，力爭使產(chǎn)品成為區(qū)域品牌。每個C類人才手下要有若干名技術代表，技術代表的職責，就是通過技術服務、特色宣傳等手段，協(xié)助A類客戶下面的鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端商，把產(chǎn)品真正銷售到農(nóng)民手里。

    在每個省份，可以把A類客戶按照“三三制”進行關聯(lián)性布局（按照地理位置選擇A類客戶做樣板，能夠有效輻射周邊市場，以便于模式成功后迅速周邊進行進行復制），每個A類客戶若都是縣級代理商，則在其銷售區(qū)域，再按照“三三制”進行布局，選擇3-4個鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行重點合作，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)可以常駐一名技術代表，進行長期的技術滲透服務和培訓終端商的服務——如培訓終端商如何進行門店經(jīng)營等。對農(nóng)民的服務內(nèi)容，主要是采用種種能夠引起農(nóng)民興趣，且能讓農(nóng)民信賴、甚至做朋友的服務形式進行長期技術指導。1-2年后必然收效甚巨！——湖南某鄉(xiāng)鎮(zhèn)，某終端商一年下來為一個企業(yè)銷售產(chǎn)品逾200萬。