并購(gòu)不一定是企業(yè)擴(kuò)張的最佳途徑

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    企業(yè)擴(kuò)張的途徑不只一個(gè)，不過(guò)只有三分之一的企業(yè)能積極采用不同途徑。與采用單一途徑的企業(yè)相比，通過(guò)多種方式獲取資源的企業(yè)更具成功優(yōu)勢(shì)。

洛朗斯·凱普倫

    這是INSEAD策略學(xué)教授洛朗斯·凱普倫（Laurence Capron）和北卡羅萊納州杜克大學(xué)教授威爾•米切爾（Will Mitchell）經(jīng)過(guò)對(duì)162家電訊公司長(zhǎng)達(dá)10年研究得出的結(jié)論。

    凱普倫是INSEAD高級(jí)行政人員課程“并購(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略”的課程主任。她說(shuō)：“通過(guò)聯(lián)盟、契約、合伙、特許經(jīng)營(yíng)、合資等途徑獲取企業(yè)科技和特殊人才是合理的選擇，當(dāng)這些途徑都行不通時(shí)，才應(yīng)作出并購(gòu)選擇。”研究顯示，通過(guò)多種方式獲取資源的企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)：它們?cè)谖磥?lái)5年內(nèi)存活的概率比那些主要依賴(lài)聯(lián)盟的企業(yè)高46%，比專(zhuān)注于并購(gòu)的企業(yè)高26%，比堅(jiān)持內(nèi)部研發(fā)的企業(yè)高12%。

    “企業(yè)并購(gòu)?fù)冻鼍薮蟠鷥r(jià)，它不但過(guò)程極其復(fù)雜，還會(huì)干擾企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。”不過(guò)，企業(yè)CEO經(jīng)常在內(nèi)部或外部同行的壓力下未經(jīng)全面評(píng)估并謹(jǐn)慎選擇各種途徑就草率選擇并購(gòu)?fù)緩健?ldquo;比如，公司給CEO定下的目標(biāo)是每年達(dá)到20%的增長(zhǎng)，很顯然，并購(gòu)是增長(zhǎng)的最迅速途徑。又或者，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正進(jìn)行并購(gòu)，他們害怕落人下風(fēng)，便急于作出并購(gòu)選擇。”

威爾·米切爾

    凱普倫和米切爾認(rèn)為企業(yè)CEO在作出并購(gòu)選擇之前需要考慮三個(gè)問(wèn)題：

    1.你是否已經(jīng)擁有相關(guān)資源？從內(nèi)部研發(fā)新資源要比從外部獲取更快也更有效。通常企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到內(nèi)部的現(xiàn)有資源。

    2.你和資源提供者是否都透徹了解資源的價(jià)值？如果看起來(lái)內(nèi)部研發(fā)能力不足，那么與外部資源提供者簽訂合同（如授權(quán)協(xié)議）或許是一個(gè)明智的選擇，因?yàn)檫@是從外部獲取資源的最簡(jiǎn)便方式。但是，只有當(dāng)雙方對(duì)資源價(jià)值達(dá)成共識(shí)時(shí)，簽訂采購(gòu)合同的選擇才可行。原因在于，如果一方對(duì)資源價(jià)值的了解少于另一方，它就會(huì)因?yàn)楹ε略馐芩阌?jì)而不愿簽署合同。

    3.你需要與合作伙伴建立多深的關(guān)系？當(dāng)你與資源提供者之間的關(guān)系涉及極為重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)時(shí)；抑或是建立合作關(guān)系不足以幫助公司實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)，企業(yè)收購(gòu)或許是最佳途徑。

    然而，失敗的并購(gòu)案例值得深思：研究顯示，70%的并購(gòu)開(kāi)始時(shí)似乎是取得成功，但最終卻宣告失敗。

    “并購(gòu)談判常常令人興奮，因?yàn)椋茫牛蟼儠?huì)覺(jué)得自己有建樹(shù)”，凱普倫指出：重要的是企業(yè)并購(gòu)必須有明確的目標(biāo)和宗旨；對(duì)并購(gòu)后兩企業(yè)的整合或共存關(guān)系必須要慎重處理；有些企業(yè)在并購(gòu)后對(duì)整合操之過(guò)急，因而破壞了收購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值。”

    股市低落和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變異引發(fā)了今天的并購(gòu)熱潮。不過(guò)，凱普倫警告，CEO們?cè)谶x擇并購(gòu)?fù)緩角氨仨毟裢庑⌒闹?jǐn)慎。凱普倫指出：“當(dāng)一家企業(yè)在面對(duì)高度不確定性或所在行業(yè)存在諸多變量而無(wú)所適從時(shí)，企業(yè)決策者難免參照同行其他業(yè)者，特別是行業(yè)領(lǐng)袖。這種盲目仿效其他企業(yè)而不是客觀地基于自身資源狀況來(lái)評(píng)估并購(gòu)的利弊，我認(rèn)為這很危險(xiǎn)。”

    這可能導(dǎo)致骨牌效應(yīng)。“很典型的就是當(dāng)一家企業(yè)宣布對(duì)另一家企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)而市場(chǎng)反應(yīng)欠佳，這家企業(yè)可能在一夜間損失20%的市值。下個(gè)星期，有可能這家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也宣布以類(lèi)似的價(jià)格進(jìn)行類(lèi)似的并購(gòu)，當(dāng)然它會(huì)損失一些市值。那么為什么還會(huì)出現(xiàn)這樣的并購(gòu)？動(dòng)機(jī)是什么？通常包含有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者自我滿足的心理因素以及其它非理性因素，但同時(shí)也夾雜著許多不確定性和社會(huì)壓力。”

    總而言之，“企業(yè)并購(gòu)不能取代企業(yè)戰(zhàn)略，它僅僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)工具”，凱普倫說(shuō)：“長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)必須利用多元途徑獲取資源，以創(chuàng)建真正意義上的企業(yè)業(yè)務(wù)組合價(jià)值，當(dāng)然必要時(shí)也可考慮出售某些業(yè)務(wù)。”

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