成本管理：項目管理中的成本管理

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　　引言

　　項目成本管理是項目管理的核心組成部分,是對實現(xiàn)項目目標(biāo)所付出代價的計劃,組織與控制。成本管理包括資源計劃、成本估計、成本預(yù)算核定和成本控制。

　　項目成本管理貫穿與管理活動的全過程和各個方面,它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。根據(jù)筆者從事汽車零部件企業(yè)項目管理工作的實踐,就項目成本管理做一簡要探討:

　　1 樹立全員經(jīng)濟(jì)意識、建立規(guī)范成本管理體制來源：考試大

　　企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識,從項目管理人員到普通員工要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育,灌輸經(jīng)濟(jì)意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,諸如“節(jié)約光榮,浪費(fèi)可恥”等,使每一位職工都能把項目成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn),提高專業(yè)人員的素質(zhì),這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。項目成本實施的主體是項目組人員,項目經(jīng)理是項目成本管理的領(lǐng)導(dǎo),這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。

　　對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定,遵循標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制;對于每個項目,都要有成本控制的目標(biāo)……項目預(yù)算,都要嚴(yán)格按照工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),在落實任務(wù)的同時,也要落實完成任務(wù)的需要的成本預(yù)算,并且逐級負(fù)責(zé),層層落實,使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。調(diào)動職工的積極性和主動性,使大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

　　2 加強(qiáng)項目過程管理和監(jiān)控

　　(1) 有效項目成本估算和預(yù)算項目預(yù)算是項目分配資源的計劃,也是控制的標(biāo)準(zhǔn),在項目成本管理中具有重要作用,成本估算和預(yù)算是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。來源：www.examda.com

　　項目估算要比公司日常成本估算復(fù)雜,在實際工作中通常有三種成本估算方法:

　?、僮陨隙鹿浪?是一種自上而下的估算形式,項目經(jīng)理利用以前類似的項目實際成本作為基本依據(jù),通過經(jīng)驗做出判斷項目整體成本和各個子任務(wù)的成本預(yù)算,此方法通常在項目的初期或信息不足時進(jìn)行,需要項目經(jīng)理的水平和經(jīng)驗較高;

　　②自下而上估算:將項目任務(wù)分解到最小單位工作包,通過對項目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算,然后通過各個成本匯總將結(jié)果累加起來得出項目總成本。由于項目相關(guān)人員都參與項目的預(yù)算,這種方法最為準(zhǔn)確,同時避免預(yù)算爭議,但是耗用管理成本相應(yīng)增加;

　?、蹍?shù)估算:是一種建模統(tǒng)計技術(shù),如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。此方法需要數(shù)據(jù)的積累,根據(jù)同類項目的管理狀況和成本數(shù)據(jù),建立模型,在遇到同類項目可直接套用。來源：www.examda.com

　　此三種方式可以根據(jù)公司的實際情況和項目的特點使用一種或同時使用。另外有效的成本估算和預(yù)算涉及各方面的通力合作,需要項目有效的溝通。

　　另外,即使最好的專家也不可能使預(yù)算和實際成本完全一致,因此項目應(yīng)該預(yù)留一定的不可預(yù)見成本5%~10%,作為應(yīng)急項目成本,同時預(yù)算制定之后,項目管理人員應(yīng)該訂出允許偏差得范圍,例如5%的偏差限度,確定成本控制的基準(zhǔn)線。

　　(2) 加入掙值管理和監(jiān)控參數(shù)。掙值管理(EarnedValue Management,EMV)是綜合了項目范圍、進(jìn)度計劃和資源,測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費(fèi)成本,以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計劃。

　　要進(jìn)行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本(PV)、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關(guān)系,以及完工預(yù)算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關(guān)系。

　　偏差分析如下:當(dāng)成本偏差(CV)>0,表明成本節(jié)約;反之,當(dāng)CV0,表明成本超支。當(dāng)進(jìn)度偏差(SV)>0,表明進(jìn)度超前;反之,當(dāng)SV<0,表明進(jìn)度滯后。掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際。監(jiān)控參數(shù)有累計實際成本、累計盈余量、累計預(yù)算成本。來源：考試大

　　3 從質(zhì)量成本、工期成本、資金成本、風(fēng)險成本管理上要效益

　　(1) 對汽車零部件企業(yè)而言,產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好,超過合理水平時,屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩,都會造成質(zhì)量成本的增加,都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。

　　一般來說,質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加,當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時,該項費(fèi)用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費(fèi)用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn),該項損失逐步減少。

　　三者交叉的作用,必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用間的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低項目成本。
項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使項目全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象,導(dǎo)致完成項目量不少,經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

　　(2) 從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系,是項目成本管理工作中的一個重要課題,即工期成本的管理與控制對項目經(jīng)理部來說,并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。