成本管理：海外石油勘探開發(fā)項目成本管理控制系統(tǒng)應用對策

　　海外石油項目是針對地處國外的石油天然氣資源而開展的工程項目。其中國際石油合作的方式,包括租讓制、合同制,其中合同制又包括產(chǎn)量分成合同、服務合同、回購合同等等,但是由于其在不斷地發(fā)展變化,海外石油項目的類型和內(nèi)容也在不斷變化。按照工程項目的目的及特點,海外石油項目可以分為地質勘探工程項目、鉆井工程項目、專業(yè)服務項目、基本建設項目和科技協(xié)作項目。本文所說的海外石油勘探開發(fā)項目特指由我國石油公司承擔勘探開發(fā)成本的國際石油合作項目。

　　一、海外石油項目成本管理的現(xiàn)狀

　　為了控制成本,目前海外石油項目管理實踐中一般采用如下管理措施:比如設立專門的成本管理崗位、分工進行成本核算、實施資金集中管理、統(tǒng)一物資采購管理和嚴格控制管理費用等。從總體現(xiàn)狀看,海外石油項目的財務成本管理體系己經(jīng)基本建成,而且一般都充分考慮了東道國的法律因素和國際合作慣例。但是目前的成本管理,主要是按照加強財務核算,保障資金安全的思路進行的,對于加強戰(zhàn)略分析、降低合同成本、加強預算管理、全面考核評價業(yè)績等成本管理會計內(nèi)容僅給予有限的關注,應該說管理控制較為粗放,控制效果不明顯。

　　海外石油項目一般是跨國經(jīng)營的龐大又復雜的工程,具有資金、技術密集的特點,管理難度大。近年來,我國石油企業(yè)在海外的勘探開發(fā)項目雖然在強化成本管理,提高經(jīng)濟效益方面做了大量工作,但由于各種主客觀原因,仍存在不少問題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

　　1.1投議標階段的成本意識差

　　由于中國石油企業(yè)進軍國際市場起步較晚,特別是近年來國際石油市場的競爭日趨激烈,中國石油企業(yè)要想進入這一領域就必須付出高昂的成本。許多企業(yè)和項目單位把中標作為唯一目標,因擔心不能中標,報價偏低;因對項目所在國的成本風險調(diào)研不夠深入,法律了解不夠透徹,使項目投議標階段缺乏科學組織和精心籌劃,投標活動盲目性和功利性太強,似乎一旦中標就意味著一切都成功了,使項目潛在風險增加。但當他們中標履行完若干合同以后,才發(fā)現(xiàn)項目投入資金太大,項目開發(fā)成本高,而且很難有油氣重大突破,即使有油氣發(fā)現(xiàn)依靠開采當?shù)卦偷氖杖?根本無法彌補巨額的支出,使企業(yè)蒙受了經(jīng)濟損失。

　　1.2操作成本預算精度低

　　精確科學的成本預算是項目成本管理成功的第一個重要先決條件。由于海外石油勘探開發(fā)項目成本預算的影響因素多,測算難度大,加上對項目所在國區(qū)域地質情況了解不夠,收集的資料不夠全面,成本調(diào)研不夠深入和徹底,使機會成本增加,導致預算成本與實際發(fā)生成本的差異較大,預算成本根本無法作為成本控制的依據(jù)。成本預算的精度低又在很大程度上影響了項目結束時考核兌現(xiàn)的力度和獎懲制度的嚴肅性,使項目激勵機制的實施受到嚴重影響,最后導致職工的工作積極性受到影響。

　　1.3風險成本的計量不到位

　　在海外石油項目的實施過程中,存在著各類不同事件使工程的成本發(fā)生變化的風險,這其中又分為業(yè)主應承擔的風險、承包商應承擔的風險及雙方都不承擔的風險。由于海外石油項目時間跨度很長,變化的因素很多,很多項目組沒有對風險進行量化,風險成本在大多數(shù)情況下是由項目經(jīng)理按自己的個人經(jīng)驗拍定。

　　二、海外石油勘探開發(fā)項目成本預算機制

海外石油勘探開發(fā)項目成本預算和成本估算既相區(qū)別,又有聯(lián)系。海外石油勘探開發(fā)項目成本估算是估計項目的總成本和誤差范圍,而成本預算是將項目的總成本分配到各項工作上。成本估算的輸出結果是成本預算的基礎和依據(jù),成本預算則是將已批準的估算進行分攤。

　　2.1海外石油勘探開發(fā)項目彈性成本預算的編制

　　彈性預算是指企業(yè)按照預算期內(nèi)可預見的多種生產(chǎn)經(jīng)營活動業(yè)務量水平,分別確定相應數(shù)據(jù)而編制的預算。以“成本動因”為基礎的海外石油勘探開發(fā)項目彈性成本預算機制,是指通過對物探、鉆探、油田地面建設等子系統(tǒng)以及相應成本支出的調(diào)查與分析,發(fā)現(xiàn)決定成本支出的關鍵因素構成及考核指標,然后在施工過程中,針對不同的要素投入建立起成本投入與關鍵要素指標之間的一種函數(shù)關系。在區(qū)域地質資源條件、勘探開發(fā)水平以及項目管理水平一定的條件下,存在這樣一條規(guī)律:石油勘探開發(fā)項目工作量決定實物資產(chǎn)運行數(shù)量和施工業(yè)務量,決定著石油勘探開發(fā)項目的總成本。因此,考慮彈性預算的具體編制時,我們首先考慮到實物資產(chǎn)運行數(shù)量和施工業(yè)務量等具體成本動因的多少,它們是勘探開發(fā)項目成本的驅動因素,即成本動因。

　　2.2海外石油勘探開發(fā)項目三級成本預算體系

　　根據(jù)彈性預算編制的要求,海外石油勘探開發(fā)項目預算編制格式設計遵循一般工作分解結構層次設計的思路,即由上到下,由概括到具體。具體而言,彈性成本預算表的設計分三個層次:第一層次是海外石油勘探開發(fā)項目經(jīng)理部的成本預算總表,分別按費用要素、成本項目編制;第二層次是作業(yè)部的預算編制表;第三層次是作業(yè)區(qū)分系統(tǒng)的成本預算。三、海外石油勘探開發(fā)項目成本控制機制。

　　預算一旦編制出來,需要有完善的監(jiān)督控制機制才能保證其得到良好的貫徹和執(zhí)行。在本文設計的海外石油勘探開發(fā)項目成本管理控制體系中,設計了對成本發(fā)生全過程的動態(tài)監(jiān)控機制。

　　3.1掙得值法的工作原理

　　石油勘探開發(fā)項目成本動態(tài)監(jiān)控的方法和技術有很多,比如工作結構分解法(WBS)技術、成本分析表法、成本累計曲線法、偏差控制法(掙得值法)等。本文在進行海外石油勘探開發(fā)項目成本全過程的動態(tài)監(jiān)控時選用了偏差控制法(掙得值法)。

　　3.2海外石油勘探開發(fā)項目成本控制評價分析

　　根據(jù)上節(jié)的成本預算表,再結合勘探開發(fā)過程中實際發(fā)生的成本費用,對于整個項目投資總額的監(jiān)控或施工過程中任一成本要素的監(jiān)控,可以通過劃出預算成本。

　　結論

　　當今全球經(jīng)濟的高速發(fā)展對石油資源的高度需求導致油氣資源日益缺乏,石油安全已經(jīng)上升到國家戰(zhàn)略安全的層面。中國石油公司作為國有壟斷性石油企業(yè)和國際石油市場競爭主體,其“走出去”的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略,對確保國家石油安全乃至國家安全具有舉足輕重的意義。但是由于我國石油公司進軍國際石油市場僅有十幾個年頭,相對于國際先進的大石油公司而言只算是剛剛起步。所以,雖然海外石油勘探開發(fā)項目從規(guī)模上看進步很快,但是項目成本管理控制的水平還處在探索階段。因此,制定有效的海外項目成本控制系統(tǒng),正確和靈活運用海外石油工程成本管理對策非常必要。采用“掙得值”評價法,對項目進行全過程的管理和監(jiān)測,對提高海外石油工程的施工效率,跟蹤和降低施工成本,力爭使項目效益最大化意義非常重大。

　　最新動態(tài)：

　　2010年12月4日PMP及CAPM考試通知

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