如何降低公司內部交易成本的研究

隨著市場競爭的進一步加劇，各個企業(yè)為了在競爭中立于不敗之地，紛紛降低價格或者提高產(chǎn)品質量。在企業(yè)內部，也在努力探索降低成本的途徑。比如優(yōu)選原材料供應商，降低原材料價格；在內部進行技術改造，淘汰掉效率低下的機器設備，采用新工藝新技術等等。但是，企業(yè)一個很重要的成本源卻經(jīng)常為大家忽略：內部交易成本。內部交易成本在企業(yè)的總成本中所占的比重隨著企業(yè)規(guī)模的擴大也不斷增加，因此一些大中型的企業(yè)更應關注這個問題。本文介紹了企業(yè)內部交易成本的概念、構成，分析了內部交易成本高的原因，試圖探索出一些降低內部交易成本的措施，希望能夠為廣大企業(yè)的改革提供一些借鑒。

內部交易成本的概念和構成

交易成本是價格機制運行所必然產(chǎn)生的成本，它“可以看作是一系列制度成本，包括信息成本，擬定和實施契約的成本，界定和控制產(chǎn)權的成本，監(jiān)督管理的成本和實施契約的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質生產(chǎn)過程中的成本。具體而言，交易成本包括運輸成本、庫存成本、談判成本、風險成本和信息成本五個部分。

 1.運輸成本

許多經(jīng)濟學家反對將運輸成本看作交易成本的組成部分，但這種觀點值得商榷。將運輸成本看作交易成本的組成部分，起碼有兩個理由：第一，只要存在供需分離，運輸就是解決供需空間矛盾的必須功能，運輸成本是協(xié)調供需矛盾的成本支出，也就是交易成本的組成部分；第二，不同的供需協(xié)調模式下，運輸成本的支出是不同的，必然會對供需協(xié)調模式的選擇產(chǎn)生影響，從這個角度來說，也應該將其看作是交易成本的組成部分。

 2.庫存成本

庫存成本也是被歷來的交易成本研究所忽視的一個項目。庫存是有效協(xié)調供需矛盾的一個重要措施。首先，庫存可以協(xié)調供需的時間差異。供需雙方在供給和需求時間上的不一致性和不確定性，需要通過庫存來均衡銷售和生產(chǎn)的需要。其次，庫存可以協(xié)調供需的數(shù)量差異。供需雙方在供需數(shù)量上的差異，同樣需要通過庫存進行協(xié)調，以確保銷售和生產(chǎn)的呼利進行。再次，庫存對于供需雙方在空間上的矛盾也有一定的協(xié)調作用。

3.談判成本／計劃調度成本

如果供需雙方是相互獨立的經(jīng)濟實體，由于雙方存在著對產(chǎn)品估價和產(chǎn)品品質方面的矛盾，需要雙方通過談判就產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的品質達成共識，否則交易無法完成。另外，還需要通過談判就交易的時間、數(shù)量、貨款支付等等問題達成一致意見，因此需要支付談判成本。在企業(yè)內部交易中，也存在著類似的費用支出。在企業(yè)內部管理協(xié)調中，不存在一般人們所理解的談判，因為上述供需差異的協(xié)調，不是以供需單位之間談判的方式進行的，而是由供需單位之外的第三方——上層管理人員——完成。這種企業(yè)內協(xié)調，是一種計劃性很強的調度工作，將相關的費用叫做計劃調度成本為佳。

4.風險成本

供需協(xié)調中的風險，源于供需條件的不確定性。供需條件變化之后，供需雙方需要根據(jù)變化了的情況做出一些調整，而這種調整是需要支付代價的，這種代價我們就可稱之為供需協(xié)調的風險成本。

風險成本根據(jù)其發(fā)生原因的不同，可以分為機會主義風險成本和非機會主義風險成本兩種。交易成本的機會主義風險成本，是指供需雙方中的某一方利用供需條件的變化，采取機會主義行為而給另外一方造成的成本增加。非機會主義風險成本，則是指在供需雙方不采取機會主義行為的情況下產(chǎn)生的風險成本。當然，這種區(qū)分只有在理論上是比較清楚的，在實際經(jīng)濟生活中，人們往往很難判斷一方的行為是不是出于機會主義目的。但這種理論上的區(qū)分，在企業(yè)選擇是采用市場協(xié)調還是企業(yè)內部協(xié)調時是很有意義的。

5.信息成本

無論是何種供需協(xié)調方式，在供需協(xié)調過程中都要支付相當數(shù)量的信息成本。信息成本在交易成本中起著一種特殊作用。無論是供需雙方空間位置、生產(chǎn)數(shù)量、供需時間差異的協(xié)調，還是對商品估價和商品品質要求方面的差異的協(xié)調，都離不開信息的支持。如果我們將運輸成本、庫存成本、談判成本和風險成本統(tǒng)稱為基本的協(xié)調成本，那么信息成本與基本的協(xié)調成本之間就是一個此消彼漲的關系。

如果我們將基本的協(xié)調成本記做CB，信息成本記做C1，總交易成本記做CT，那么，三者的關系是：CT=CB+CI，而CB和CI之間是一種反向關系，就是說，信息技術一定的情況下，CB隨著CI的增加而降低。這種關系是顯而易見的，隨著企業(yè)信息成本支出的增加，供需雙方之間可以獲取更多的供需信息，供需信息越多企業(yè)會選擇更佳運輸方式和最短的運輸線路，運輸成本因而趨于降低；供需信息越完善，企業(yè)也就只需要保留越少的庫存量；供需信息越豐富，雙方在談判或者計劃調度中花費的精力和時間就越少；同樣，供需信息越完善，因環(huán)境的不確定性而導致的風險成本也會降低。企業(yè)在交易成本上的一個很重要的決策就是在信息技術一定的情況下，選擇一個使總交易成本最低的基本協(xié)調成本和信息成本的組合。

當通過一個組織，讓某個權威(企業(yè)家)來支配生產(chǎn)要素，并能夠以比市場外購更低的成本來實現(xiàn)同樣的交易時，企業(yè)就產(chǎn)生了。即企業(yè)產(chǎn)生的原因是因為可以節(jié)省部分市場交易費用。企業(yè)是通過實現(xiàn)外部交易的內部化，以減少交易的次數(shù)，從而降低了部分的市場交易成本。簡言之，企業(yè)是為了節(jié)省交易費用而產(chǎn)生的市場機制的替代物。另一方面，企業(yè)也不可能只為了減少交易數(shù)量，而把規(guī)模無限地擴大。在企業(yè)內部，也同樣存在著技術上以及內部協(xié)調管理的成本，也就是內部交易成本。

內部交易成本，就是通過企業(yè)內部管理的方式協(xié)調供需雙方的矛盾而發(fā)生的成本。市場交易成本，就是通過市場交易的方式來協(xié)調供需雙方的矛盾而發(fā)生的成本。企業(yè)內部協(xié)調具有與市場協(xié)調恰好相反的三個特征。首先，在企業(yè)內部協(xié)調中的供需雙方不是相互獨立的。他們隸屬于同一個組織，要接受作為第三方的上層主管人員的統(tǒng)一管理與協(xié)調，而作為協(xié)調者的高層主管人員，更多的是要考慮到企業(yè)的整體利益，而不是單純考慮供給單位或者需求單位的利益。企業(yè)內部供給單位和需求單位也存在著本位主義，但這種本位主義與市場協(xié)調中供需雙方的本位主義相比，程度要弱得多。其次，企業(yè)內部協(xié)調是一種有計劃的直接協(xié)調。這是企業(yè)內部協(xié)調的一個突出的特點。作為需求方的生產(chǎn)單位，其生產(chǎn)是按計劃進行的，而作為供給方的生產(chǎn)單位則是根據(jù)需求方的計劃安排來安排自己的生產(chǎn)計劃。盡管這種協(xié)調要通過更高一層的主管人員來完成，但協(xié)調具有很強的針對性，是一種直接協(xié)調。再次，企業(yè)內部的管理協(xié)調不確定性較少。盡管企業(yè)內部的生產(chǎn)計劃也是不斷變化的，但由于協(xié)調的直接性和供需雙方基本上是一對一的關系，企業(yè)內部協(xié)調中供需雙方所面對的不確定性要小于市場協(xié)調中的不確定性。

內部交易成本高的原因分析

我們發(fā)現(xiàn)，內部交易成本不僅與所要進行的供需協(xié)調有關，還與企業(yè)的計劃協(xié)調能力有關。因為企業(yè)內部的供需協(xié)調是通過管理人員進行計劃調度的方式進行的，而人的計劃調度能力是有限的，只有在計劃調度能力有效的范圍內，企業(yè)內部的供需協(xié)調才能是低成本的，超過了計劃調度能力的有效范圍，必然出現(xiàn)各種協(xié)調錯誤，內部交易成本會轉而上升。在企業(yè)的計劃協(xié)調能力一定的情況下，計劃協(xié)調是否有效主要與需要進行內部協(xié)調的“交易”數(shù)量有關，在一定的“交易”數(shù)量范圍內，企業(yè)計劃協(xié)調是有效的，超過了這個數(shù)量范圍，企業(yè)的內部計劃協(xié)調效果就趨于惡化，需要進行內部協(xié)調的“交易”數(shù)量越多，單體的內部交易成本就會越高。過去我們國家在計劃經(jīng)濟條件下，全國統(tǒng)一進行供應和生產(chǎn)的計劃調度，效益之所以很差，一個很重要的原因，就是要進行協(xié)調的交易數(shù)量太多，超出了人們的計劃協(xié)調能力，內部交易成本很高。

1、職能部門繁多，各自為政，問題處理效率低下。

在職能部門制的企業(yè)中，各個職能部門都以自己的職權范圍為界劃分勢力范圍。職能部門將一個完整的工作流程分割的七零八散。并且職能部門之間常因為一點利益之爭而老死不相往來，不能形成有效的協(xié)作系統(tǒng)。在職能部門相互交接的的工作面上，推諉、扯皮的現(xiàn)象非常常見。這使得一件要經(jīng)過數(shù)個部門合作才能解決的問題，即使是一個很小的問題，也要經(jīng)過很大的協(xié)調努力才能解決，無形中增加了內部的交易成本。

2.企業(yè)高層與中、基層難以達成共識，并存在溝通障礙。

   企業(yè)高層與中、基層難以達成共識并存在溝通障礙，是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中的一個現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領悟到老板的意圖。但隨著企業(yè)發(fā)展，老板逐漸進入“上流社會”并與員工拉開距離，與下屬正面溝通的時間少了，老板講的話大家越來越聽不懂、悟不清；而老板則發(fā)現(xiàn)下屬跟不上自己的思路和行動節(jié)拍。上下層之間缺乏有力的配合，使得企業(yè)內部的交易成本非常高，部門經(jīng)理所提出的很多管理變革與創(chuàng)新的思路，往往得不到高層的認可與支持。而很多決策則變成到了高層是十分，到了中層只剩下五六分，到了基層只剩下兩分，往往出現(xiàn)理解力與執(zhí)行力不足。

3.企業(yè)信息系統(tǒng)不通暢，辦公方式陳舊，辦公條件落后。

由于市場經(jīng)濟瞬息萬變，短時間內就可能產(chǎn)生大量的信息。企業(yè)首先要收集、整理這些信息，然后要對這些信息進行分析，從而為決策提供依據(jù)。這樣的處理方式最大的缺點就是速度太慢。很多企業(yè)現(xiàn)在還沒有先進的自動化信息處理設備，以及網(wǎng)絡信息交流平臺，領導不能隨時掌握公司及所屬各廠的實際發(fā)展情況和所遇到的問題，因此造成的貽誤時機、丟失機遇的事情時有發(fā)生。按照現(xiàn)代企業(yè)制度，應該采取多種溝通方式，保證信息準確、及時的雙向傳遞。

4.企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，中國企業(yè)的制度成本高。

中國企業(yè)在成長發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時髦、很先進，“在天上飄”，但企業(yè)家和員工的行為“在地上爬”，企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上，企業(yè)文化缺乏內在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機制，企業(yè)內部交易成本高。

5.計劃經(jīng)濟體制時代形成的文化對企業(yè)的影響最大，造成的障礙也最大

計劃經(jīng)濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時也污染了員工的思想和行為。機關辦事效率低下。各職能崗位不能建立起良好有效的考核機制，激勵措施、約束機制得不到全面得實施。整個企業(yè)的制度缺乏創(chuàng)新和活力，推進企業(yè)脫困發(fā)展乏力。

解決企業(yè)內部交易成本高的措施分析

1、網(wǎng)絡經(jīng)濟挑戰(zhàn)“交易成本”理論

網(wǎng)絡經(jīng)濟則是以網(wǎng)絡交易費用的低廉為基礎的。正如企業(yè)的存在是為了節(jié)約市場交易費用一樣，網(wǎng)絡交易比市場交易節(jié)約了更多的交易費用。當市場主體進入信息網(wǎng)絡后能在極短的時間內迅速完成對信息的收集、處理、加工和分析工作，因而使信息資源同物質資源有機地結合起來，產(chǎn)生極大的“互補效應”。對企業(yè)之間以及企業(yè)內部的交易方式及交易成本產(chǎn)生一種根本性的變化，創(chuàng)造了一個全新的企業(yè)生存環(huán)境。

網(wǎng)絡極大地突破了現(xiàn)實世界的時空限制，信息在網(wǎng)上的傳送十分迅速、便捷，時空差距不再是網(wǎng)絡世界的障礙，網(wǎng)絡極大地降低了時空成本。在傳統(tǒng)環(huán)境下，企業(yè)由于資金和技術局限，因此不可能在大范圍內收集用戶信息并對其進行分析，很難針對用戶的特別需要提供定制服務或個性化服務，很難面對不同市場、不同消費者實施針對性的營銷策略。而在網(wǎng)絡環(huán)境下，企業(yè)可以以很低的成本，廣泛采集用戶信息，可以制定并實施針對性的營銷策略，提供個性化服務等等，可以低成本地為更多的消費者服務。

先進的網(wǎng)絡技術可以簡化市場交易過程，消解市場中介組織，可以低成本地進行精確的統(tǒng)計與分析。傳統(tǒng)經(jīng)濟環(huán)境中，許多的經(jīng)濟行為不可能做精確細致的統(tǒng)計分析，因此許多結論或對未來的期望都是十分不準確的。而在網(wǎng)絡環(huán)境下的經(jīng)濟行為可以采用先進的信息技術對經(jīng)濟行為進行實時的統(tǒng)計、分析，并能借此作出總結，預測未來以及作出較為精確的決策。最后，網(wǎng)絡可以減少交易雙方之間信息不對稱程度，提高社會資源的配置效率。經(jīng)濟學理論認為，信息不對稱會導致市場交易效率的低下，減少信息不對稱意味減少用于搜尋信息的時間、精力和財力，意味著社會運行成本的降低和社會凈剩余的增加。，網(wǎng)絡具有大幅度減少市場“交易費用”的作用。

同樣的，我們完全可以把企業(yè)內部的關系看作一個存在于內部市場上的“供需關系”。一項工作的前一階段就是供方，后一階段就是需方。企業(yè)的生產(chǎn)信息，決策信息，原材料的需求信息，以及來自于外部市場的信息經(jīng)過網(wǎng)絡的歸類整理，可以很方便的為所有部門、各個階層共享。由于信息流的通暢，使得企業(yè)的各項工作都有了可以順利開展的基礎，消除了溝通不暢的障礙。

2、業(yè)務流程再造，打破職能界限

 在上世紀80至90年代，美國通用電氣公司在當時董事長兼CEO韋爾奇的帶領下，對公司的業(yè)務流程進行了徹底的改造，以業(yè)務流程為中心，重新構建了企業(yè)組織結構，改善了公司的企業(yè)文化，使通用電氣成為世界上最有價值的公司。

 流程是企業(yè)以顧客需求和輸入各種原料為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務為終點的一系列活動，由一系列工作環(huán)節(jié)或工序所組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。業(yè)務流程以顧客滿意為目標，有兩個基本特征：一是面向顧客，包括企業(yè)內部顧客，二是跨越職能部門、所屬單位的現(xiàn)有邊界。

現(xiàn)代企業(yè)的運作依賴各種各樣的流程，企業(yè)流程是一系列相互關聯(lián)的活動、決策、信息流和物流的結合。流程在每個工作步驟和工作環(huán)節(jié)都要有完成標準任務的時間，節(jié)約流程的時間可以給顧客帶來更多的價值，提高企業(yè)的市場響應能力，從而強化企業(yè)的核心競爭力。

重新設計流程有兩大類方法：一是系統(tǒng)化改造法，即辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地改造現(xiàn)有流程；二是全新設計法，即從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，零起點設計新流程。選擇何種方法，應結合企業(yè)的實際進行，其中很關鍵的一點在于流程再造是否有利于企業(yè)核心競爭力的培育和提升。

再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心競爭力，包括企業(yè)組織自己擁有的獨特的并與其他企業(yè)相比略勝一籌的技術、組織管理、市場響應等方面的能力。企業(yè)的核心競爭力支撐企業(yè)在同質市場上享有特別的優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場能力，生產(chǎn)運作能力，技術創(chuàng)新能力，支撐企業(yè)更快、更好、更能令顧客滿意地提供產(chǎn)品或服務。

利用先進的信息技術整合企業(yè)業(yè)務流程，從而減少企業(yè)的成本消耗，降低內部交易成本，樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是目前業(yè)務流程再造的必然選擇。盡管再造流程是為了更好地完成工作目標、有效地提高工作效率，但是，需要明確的是，再造流程必須為塑造企業(yè)的核心競爭力服務，即以培育和提升企業(yè)的核心競爭力為目標。這是因為企業(yè)的流程與企業(yè)的核心競爭力密切相關，是企業(yè)核心競爭力中非常重要的部分。

3、建立積極、開放、進取的企業(yè)文化，增強員工的凝聚力和創(chuàng)新精神。

企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式。它使企業(yè)員工之間能夠達成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。

對于高速成長的企業(yè)，如何實現(xiàn)高層和中、基層之間的有效溝通是一個至關重要的問題，這就必須建立一個共同的語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統(tǒng)、一個共同語言系統(tǒng)，使企業(yè)上下對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的內聚力。

起草企業(yè)文化綱領是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。企業(yè)文化綱領的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要把企業(yè)文化滲透到制度建設、流程建設以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進入組織管理的最高境界——文化管理。

企業(yè)文化建設是一個過程，綱領只意味著開端。企業(yè)文化建設的關鍵要素是什么？這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，企業(yè)文化的基因來源于此。企業(yè)高層有幾項使命：一是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系。二是高層要完成企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去？在加入WTO之后，產(chǎn)業(yè)要向哪個方向升級，企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業(yè)務領域是什么？未來的商業(yè)運作模式是什么？這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業(yè)文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。企業(yè)文化要由企業(yè)高層來講，通過講文化、講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題。整個企業(yè)不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍。

企業(yè)文化建設的第二個要素是企業(yè)的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任：一是共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定；二是提煉經(jīng)驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動；三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業(yè)文化的真正推動者。員工更多要靠輿論導向、要靠氛圍去帶動，所以對員工要有強化的過程，通過開始時的強制達到最終的自覺。

另外，企業(yè)文化建設要形成三個程序：第一步是企業(yè)文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業(yè)文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”，這時企業(yè)文化才稱得上是落地生根了。(amt)