業(yè)務為重　BSM重新分配有限的IT資源

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

在很多IT管理雜志和廠商的營銷資料里，經常提到BSM（業(yè)務服務管理）這個話題，而且大家對BSM的理解并不完全一致。那么，BSM到底是個噱頭，還是具有真正的成效？用戶該如何著手開展BSM？怎樣讓BSM的成效最大化？

BSM眾說紛紜

1. 廠商們的說法

BMC軟件公司的Peter Armstrong可謂是BSM方面的先驅，他認為:“用戶買不到即開即用的BSM，BSM是一種理念，而不是一套產品?！?/P>

但大多數IT廠商通常是從基礎架構管理的角度來看待BSM。廠商A表示: “BSM的任務就是管理服務的健康狀況?！睆S商B表示: “BSM的任務是解決當前的棘手問題?！睆S商C表示: “BSM專注于實時服務的健康狀況和完整性?！?/P>

上述這些觀點的一個共同之處就是，都關注流程自動化，并從IT部門內部衡量面向資源的服務（Resource Facing Services，RFS）。遺憾的是，拿IT服務來說，內部衡量標準只能預測潛在的質量和價值，而衡量實際業(yè)務價值和服務質量的最終標準還是最終用戶。所以，單單預測性的內部衡量標準不足以衡量IT服務的價值和質量。

2. 用戶們的說法

從用戶的角度來看，業(yè)務價值是IT部門在獨特的時間點創(chuàng)造的，這個時間點通常是指用戶使用服務。無論廠商喜不喜歡，用戶在使用IT服務時對服務的看法是客觀現實的。如果用戶覺得某項服務具有高價值、但又覺得這項服務沒有達到預期的質量級別，他們就會另找廠商來獲取這種服務。

考慮到這一點，要準確衡量IT服務實際產生的業(yè)務價值，惟一的辦法就是與最終用戶進行坦誠的交談，這是無法用流程自動化軟件來獲取的，也是無法通過在數據中心后臺召開孤立的規(guī)劃會議來衡量的。

3. 誰對誰錯？

用戶直接面對的IT產品是面向客戶的服務（Customer Facing Services ，CFS）。普通的電話服務和電子郵件就是CFS的兩個典型例子，用戶能察覺到CFS，也知道自己在使用這種服務。CFS是由RFS組成的，而RFS是一些IT系統，把這些系統組合起來就形成了CFS。用戶在使用時察覺不到RFS，也不直接面對它們。

盡管RFS的內部流程自動化是BSM成功的一個必要方面，但是RFS是為支持高價值CFS而存在的。正因為如此，任何BSM項目的起點都應當是CFS，而不是RFS，也不是支持RFS的那些系統或流程。BSM要真正取得成功與面向業(yè)務的坦率交談有很大的關系，這種交談側重于實現IT服務的業(yè)務價值最大化，同時使用最少量的IT資源。

可以這么說，成功的BSM能實現業(yè)務與IT相協調，還會讓CIO在企業(yè)上下廣受歡迎。

BSM的成效

成功的BSM擁有許多近期和長期的成效。

其中最明顯的近期成效就是，讓IT部門擺脫成本中心的形象。BSM可以充當一種機制，以便用非技術的業(yè)務術語向業(yè)務部門表述IT戰(zhàn)略及IT資源如何分配。這有助于IT部門和服務提供方擺脫由來已久的成本中心這個形象。BSM便于進行富有成效、面向業(yè)務的交談，并且提供了IT與業(yè)務相協調的確鑿證據。借助BSM，業(yè)務與IT相協調變得可以實現、可以衡量了。

成功的BSM還便于IT部門和項目經理通過與用戶共同評估IT服務的業(yè)務價值，搞清楚哪些服務是必須的、哪些只是用戶的愿望，從而進行目標需求管理。我們開始明白，如果只是因為存在差距或客戶提出了請求，未必就意味著有必要投入資源。

在經濟衰退期間，BSM還有一個成效凸顯出來，那就是更加客觀地重新分配有限的資源，把有限的資源從低價值服務中抽取出來，又不至于疏遠了用戶。有時候，“夠好”就很完美了。從業(yè)務價值和財務的角度來看，顯然不是每個差距都是值得彌補的; 也不是每個快速見效的措施都值得采取的。即便我們能做到，也并不意味著應當去做。

BSM意味著IT的角色從過去純粹的技術運營向與業(yè)務和用戶合作轉變。BSM方面取得成功的那些人大都經歷了這樣一種轉變: 原來是支持業(yè)務用戶的IT經理，由于懂得如何實現技術資源的業(yè)務價值最大化，變成了值得信賴的業(yè)務合作伙伴。

確保BSM成功的四個步驟

1. 定義服務

如果你明確了CFS的內容，并且分析了CFS、RFS及支持性流程和資源之間的關系，清楚的層次關系就會顯露出來。你應當很容易地表述清楚后臺支持CFS的活動之間的聯系。正如IT基礎設施庫（ITIL）、信息及相關技術的控制目標（COBIT）、共享信息與數據模型（SID）及其他眾多標準和最佳實踐反復強調的那樣，這是所有服務改進計劃的基礎。

這一步得到的成果為下一步構建服務目錄、實施配置管理數據庫（CMDB）、洽談服務級別協議（SLA）以及進行成功的服務組合管理提供了素材。

2. 評估服務的業(yè)務價值

可以使用系統化、可重復的方法評估CFS的業(yè)務價值，不應該只用經濟衡量標準來評估業(yè)務價值，還應當考慮其他因素。不應該一味地關注交付成本，還要對服務進行結構化的風險評估，以此來衡量“未能交付”的成本。通常來講，較高的風險意味著較高的業(yè)務價值。

除了了解用戶的觀點外，還可以趁此大好機會來搞清楚哪些服務是必須的、哪些只是用戶的愿望，這樣就能揭示出哪些服務是最重要的、為什么。這需要IT人員與用戶進行坦誠的交談，并且站在客觀的立場，積極主動地傾聽用戶。目的倒不是要證實IT部門對服務價值的猜測，而是了解與IT服務有關的業(yè)務價值，并結合財務預算對這些預期目標進行排序和管理。

3. 衡量服務質量和績效

鑒于服務已定義完畢，并且根據業(yè)務價值進行了排序，現在可以衡量質量和績效了。這時我們需要結合之前提到的兩種觀點: 應當從內部和外部同時衡量績效，尋找能力（內部）和質量（外部）方面存在的差距，這一點必不可少。外部差距的重要性再怎么強調都不過分，對服務提供方來說，預期目標（包括主觀和客觀）的表述出現問題常常是帶來麻煩的根源。

服務質量、能力成熟度集成模型（CMMI）、六西格瑪和ITIL都認為，差距比較大意味著對用戶而言的質量和效用都比較低。從另一方面來看，這些差距也為改進提供了潛在的機會。

4. 確定服務改進計劃，并證明其必要性

現在是實際檢驗BSM的時候了。我們已經定義了服務內容，并根據業(yè)務價值對服務進行了排序，進行了差距分析以找出不足，還羅列了我們需要開展的一系列活動。這自然引出了下一個問題——該從哪里開始入手？

首先應當為部署或改進高價值的服務分配資源，同時把資源從低價值服務中抽出來。如果我們結合差距分析數據、服務排序數據（基于業(yè)務價值的）以及服務層次，差距和服務之間的關系就會顯露出來。根據這些數據，我們就可以把有限的資源集中到部署業(yè)務價值很高的新服務或改進業(yè)務價值很高的現有服務上，并根據從業(yè)務部門的最終用戶那里獲取的數據來做出這種決策。