招聘模式在沖突中尋求突破

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成立于2001年的深圳科明科技公司，在短短的3年時間里，迅速擴展為員工人數(shù)超過千人的外貿公司，并在行業(yè)內有相當?shù)拿麣狻?br /> 　　公司的快速發(fā)展，給人力資源部帶來了很大的壓力。“為了應付公司的擴張需求，幾年來我們都在忙著招人，沒有精力去考慮完善人力資源管理體系。所以很多工作都有所滯后，包括面試的指導原則、人才發(fā)展規(guī)劃等。”人力資源經(jīng)理王明平說，“這給我們的招聘工作帶來了很大的阻礙。”
　　在現(xiàn)有的模式下，科明公司并沒有一個成套的人才資質模型。招聘時，由招聘經(jīng)理發(fā)布職位需求，通知合適的候選人到公司，由空缺崗位的直線上司進行面試。如果直線上司認為合適，由人力資源部再與候選人面談。確定后即行錄用。
　　這種模式已經(jīng)在公司運用3年多了，但這種非結構化的面試形式其實存在很多弊端。“由于公司的中層管理人員一直比較穩(wěn)定，這3年來公司招聘的都是低端的管理人員居多，存在的弊端都被隱藏了。”王明平說，“事實上HR也的確是沒有認真思考過，人力資源部應該為其他部門的同事在面試時提供什么形式的協(xié)助。”
　　這一弊端在公司招聘市場經(jīng)理的時候暴露無遺。
　　 在例行的部門經(jīng)理會議上，市場總監(jiān)仍在抱怨人員沒有及時到位帶來的工作壓力，導致部門績效受到影響。王明平聽著心里極不是滋味。
　　“其他部門的經(jīng)理人員對他們在面試過程中應該做些什么、問些什么問題沒有任何想法。他們并不知道如何去面試一個候選人，也不知道自己要招聘的是什么樣的人，應該具有什么樣的技能等，他們只有一個非常模糊的印象。另外，目前的面試是非結構化的，帶有很強的主觀性，并不能準確地預估候選人未來工作績效的能力。這些問題都限制了我們的招聘效率。”王明平說。
　　在做了一番總結后，王明平與市場總監(jiān)劉濤進行了溝通，詳細指出了他在面試內容方面的不足，并善意地提出了一些改進辦法。同時，王明平也向劉濤檢討了人力資源部做得不到位的地方。“我們提供的面試流程是非標準化的，導致面試官對所有的候選人并沒有運用完全相同的評估標準，并對面試引出的信息做出最終的等級劃分。最終使個人偏見及其他各種各樣的主觀的、內在的錯誤影響了面試效果。而評估的主觀性越強，面試過程的有效性就越低。”
　　在王明平的斡旋下，由招聘引發(fā)的沖突在表面上暫告一段落。但王明平卻認為，“這并不等于問題都得到了解決。我們還要做很多事情，從制定資質模型、指導部門經(jīng)理如何面試人員等。”
　　王明平認為，更重要的是，“我們都忽視了傳統(tǒng)的面試方式在流程上存在的二個與天俱來的問題：錯誤的內容與錯誤的流程。這二個問題往往成為招聘效果低下的最重要因素。”
　　提高面試效果的6個步驟
　　運用一些正式技巧，如通過工作分析界定工作績效結果，確立對工作績效直接相關的關鍵資質方面的一些面試問題。本案例中，人力資源部并沒有構建任何有關這方面的問題供其他部門的主管人員在面試過程中使用。
　　使用這些問題向候選人提問：假設他們在目前這個企業(yè)碰到類似情況時過去是如何作為的。
    對每一個問題的回答情況做出評估，并結合其對問題的回答所收集的信息，對每一個候選人做等級劃分。把這些候選人劃出次優(yōu)的等級，作為做出招聘決策的基礎。
　　在面試過程中使用多個面試人員參與，并運用這些面試官的評估結果來評定每一個候選人的等級。此外，面試官對自己所提的每一個問題都要做好詳細的筆錄提供給招聘決策者參考。
    為參與每一個面試的人員提供相應的面試技巧培訓。
　　對每一個候選人詢問同一個或至少類似的問題，確保從每一個候選人那里收集到的信息有著完全相同的信息基礎。本案例中，市場總監(jiān)提問的問題得到的信息缺乏可比性，導致他對候選人無從比較。

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