企業(yè)實施ERP項目過程的管理分解

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隨著中國加入WTO，中國企業(yè)的競爭是全球性的，企業(yè)不但需要引進國外的先進的技術和設備，更要引進先進的企業(yè)管理，ERP是當今世界最先進的管理工具，ERP2預計將在2004年運用于企業(yè)管理。 

如何在一個企業(yè)里成功實施ERP項目？這是準備或正在實施ERP項目的企業(yè)關心的話題。在這里，作者根據自己的實施經驗從軟件選型、實施策略、組織機構、人員配置、培訓工作、工作規(guī)程等幾個要素方面做一下總結。

軟件選型

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，對IT技術的陌生恐怕是實施ERP比較大的心理障礙，而ERP從選型到實施再到它的售后服務等對于一個ERP項目的成敗起著至關重要的作用。不同的企業(yè)業(yè)務不同，管理水平不一，IT技術掌握程度不等，資金條件各異，所以選擇ERP產品的情況也就不盡相同，有條件的公司最好聘請咨詢公司的專業(yè)人士對項目進行分析。一般說來，國內的ERP產品功能比國外大公司的要差一些，價格從幾萬到幾十萬元不等，只是國外ERP軟件的1/7左右，比較適合國內管理基礎薄弱、資金緊張的中小企業(yè)。國外的ERP軟件發(fā)展得相對比較成熟，但價格昂貴，雖然軟件功能強大，但對于基礎管理薄弱或是企業(yè)本身規(guī)模不夠大的企業(yè)來說，許多功能是閑置的，所以它比較適合大型的、管理水平較高的企業(yè)，象一汽大眾、聯(lián)想、海爾、上海通用等大型企業(yè)基本上采用的是國外公司的ERP產品。

實施策略

做好項目實施的總體規(guī)劃

在項目開始實施前，首先要做好項目實施的整體計劃，各分項目的實施都應在整體計劃所劃定的框架內進行，以保證整個項目實施的協(xié)調一致。

充分利用企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件資源

在保證項目整體先進、合理的前提下，盡量利用企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件資源，根據企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件狀況，提供接口與企業(yè)的erp系統(tǒng)集成，并且充分利用現(xiàn)有的數(shù)據，以避免重復勞動。

ERP系統(tǒng)采用分步實施的策略

實施ERP這樣一個大系統(tǒng)，涉及到人力、物力的消耗都比較大，因此在遵循“滿足需求、先進、科學、符合實情”原則的前提下,采用“總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、效益驅動”的實施策略是非常必要的。

認真進行數(shù)據準備工作

ERP系統(tǒng)的運行依賴數(shù)據的準確、及時和完備。可以說數(shù)據準備工作是整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。所以一定要提早進行并認真對待。

人機并行時間不宜過長

并行時間越短，ERP項目的成功率就越大。有幾個方面原因：

◆并行時期，工作量是很大的，時間長了，業(yè)務人員都干疲了，甚至會對ERP系統(tǒng)產生反感情緒。

◆并行時期業(yè)務部門一般都是先做舊系統(tǒng)的，再做ERP系統(tǒng)，這時他們并沒習慣看ERP系統(tǒng)的數(shù)據，而仍是以舊系統(tǒng)數(shù)據為準，所以ERP系統(tǒng)的數(shù)據有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP系統(tǒng)數(shù)據的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統(tǒng)。

◆并行時期，為核對ERP系統(tǒng)余額與舊系統(tǒng)余額，必須指定截數(shù)點，將業(yè)務停下來進行核對。當出現(xiàn)差異時還需調整，這是要花費一定的時間的，所以每月都會有補數(shù)、入數(shù)的過程，相當于經常要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成，如果月月如此，業(yè)務人員會很累的。

重視高層領導在項目中的作用

ERP系統(tǒng)的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統(tǒng)工程。是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，沒有企業(yè)決策者對這一巨大工程的認識、支持與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明，高層領導的承諾是企業(yè)成功實施ERP的關鍵，主宰著系統(tǒng)的成功與失敗。

組織機構

實施ERP系統(tǒng)人是項目成功很重要的因素。因為實施ERP系統(tǒng)不只是單純地使用掌握一套計算機軟件系統(tǒng)，而是實施一個以計算機為工具的人機交互的管理系統(tǒng)。要使ERP系統(tǒng)真正有效地發(fā)揮作用，必須有企業(yè)高層領導的充分重視、參與以及必要的組織保證。因此，企業(yè)ERP項目實施由企業(yè)項目實施領導組直接領導，項目組成員由用戶實施領導組、ERP實施小組以及軟件公司人員組成。

在整個項目的組織機構中，實施領導組、實施小組和軟件公司項目組在整個項目的進展過程中，分別擔負不同的責任和扮演不同的角色。具體地說，實施領導組是以企業(yè)主管領導為首的決策機構，該機構應站在企業(yè)經營戰(zhàn)略的高度，從計算機應用與企業(yè)經營管理的長遠規(guī)劃出發(fā)，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標和要求。實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協(xié)調實施過程中遇到的各類具體問題，定期向實施領導組匯報計劃執(zhí)行情況，指導各業(yè)務部門、車間的項目實施工作。軟件公司項目組負責與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進行培訓，指導用戶進行規(guī)范化的實施工作?；诟鱾€小組的職責不同，根據作者對本公司的實施經驗，建議人員構成情況如下：