企業(yè)發(fā)展勿盲目

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    S藥業(yè)，為了開發(fā)所在省份的市場，成立了一個以省去為單位的事業(yè)部，希望可以將所在地市場做成企業(yè)的根據(jù)地，為此公司高層給予了很多的關注，邀請了一位頗有建樹的職業(yè)經理人擔任事業(yè)部總經理，又是招聘人員建隊伍、又是四處出擊找合適的品種采購，事業(yè)部熱熱鬧鬧的做了起來。

    一晃半年多過去了，當王總看到事業(yè)部的財務報表的時候，卻皺起了眉頭。人員50多個，產品代理200多個，庫存60多萬元的實際數(shù)字，以及最后盈虧一欄的月均虧損10萬元的大字深深刺痛了公司老總的眼球。就其原因，就是前期公司對事業(yè)部的期望太高，制定了一年達到月銷售額100萬元的目標，最終達到300萬元的月銷售額。為此，新來的事業(yè)部老總的一下子啟動了招商、商業(yè)物流、第三終端和OTC藥店四個渠道運營，寄希望每個渠道就可以廣種廣收?，F(xiàn)實情況確實，由于事業(yè)部原本的市場基礎薄弱，新招聘的人員短期內又不能很好的起到作用，攤子鋪的過大反而拖累了事業(yè)部發(fā)展，最終將事業(yè)部搞得入不敷出，這位剛聘請的事業(yè)部老總也落得狼狽走人的下場。

    其實這樣的案例幾乎每時每刻都在中國的中小企業(yè)之間發(fā)生，往往都是盲目冒進的結果，不尊重企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律造成的。需要我們全面研究企業(yè)發(fā)展的脈絡，懂得企業(yè)發(fā)展的三個時期的關鍵因素。

    1、初期：銷量為王，快速發(fā)展

    企業(yè)發(fā)展初期，從內部管理到外部市場基礎都很薄弱，這個時候企業(yè)的首要任務是快速提升銷量，保證企業(yè)可以生存下來。

    這個階段，企業(yè)要千方百計將工作中心放在產品的選擇，市場策略的制定和開發(fā)，市場服務，銷售人員的激勵和培養(yǎng)等方面，將企業(yè)80%以上的精力放到市場開發(fā)和銷售提升方面，從而可以保證企業(yè)的產品能快速走向市場，用銷量換回企業(yè)的生產空間和機會。至于內部管理、流程、制度等方面的內容，可以暫時未銷售工作讓路。

    2、中期：調整完善，勻速發(fā)展

    企業(yè)經過2-3年的發(fā)展，已經有了屬于自己的成熟市場，基本受到渠道和客戶的認可，在一定區(qū)域或領域有了一定的影響力。

    這個階段，企業(yè)領導者要考慮解決影響銷量的內部管理和流程的問題，逐漸解決唯銷量的問題，完成企業(yè)制度和管理。同時，也是集中解決前期市場發(fā)展過快留下的種種問題，在發(fā)展中不斷完善的過程。這個過程是個穩(wěn)步推進和解決的過程，需要一定的時間來理順企業(yè)的內外部資源和市場基礎，為下一步的騰飛奠定較為堅實的基礎。

    3、后期：合理創(chuàng)新，尋求突破

    當企業(yè)經過1-2年的調整和完善，就需要企業(yè)尋求突破和提升的時候了。從哪個方向入手，達到什么的程度關乎企業(yè)未來。

    這個階段，伴隨企業(yè)各項制度的完善以及對市場的理解深入，是時候對企業(yè)的發(fā)展進行重新定位和審視，確定企業(yè)的優(yōu)勢在哪個方面，從而在企業(yè)的優(yōu)勢方面做好文章。同時，這個階段的企業(yè)也是一個資源整合和運用的過程，從生產、技術、人員、營銷手段、社會網絡等等方面，都可以借鑒外部資源為我所用。而對于企業(yè)確定的突破口，要集中優(yōu)勢資源予以關注，從各個方面來進行創(chuàng)新，最終促使企業(yè)能有一個較大的提升，躋身行業(yè)領跑者行列。