戴爾轉(zhuǎn)型路：切入企業(yè)級(jí)市場(chǎng) 不買(mǎi)大公司

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在一出出圍繞PC的或壯烈或忍俊的焦點(diǎn)事件中，始終未見(jiàn)戴爾的身影。事實(shí)上，沒(méi)有成為輿論與話題中心的戴爾正在發(fā)生悄無(wú)聲息的變化。

戴爾，這家一度將電腦詳細(xì)參數(shù)以及一串800開(kāi)源項(xiàng)目管理軟件下載電話號(hào)碼印在雜志封底或者街邊廣告牌的顯要位置，只開(kāi)源項(xiàng)目管理軟件下載PC的廠商，似乎從一出現(xiàn)就被看作是異類(lèi)：沒(méi)有固定的電腦型號(hào)而是根據(jù)用戶(hù)的需要定制，沒(méi)有線下零售店，甚至沒(méi)有強(qiáng)調(diào)品牌的廣告。

只讀了一年大學(xué)就退學(xué)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人邁克·戴爾，在1984年創(chuàng)辦公司時(shí)只有1000美元的資本，沒(méi)有任何復(fù)雜的技術(shù)門(mén)檻，甚至沒(méi)有一個(gè)大名鼎鼎的車(chē)庫(kù)，僅僅是憑借直銷(xiāo)這個(gè)開(kāi)源項(xiàng)目管理軟件下載模式就讓戴爾電腦風(fēng)靡了整個(gè)PC市場(chǎng)，并在2002年迅速成為了全球最大的PC廠商。

很多人對(duì)于戴爾的記憶恐怕還停留在這里。事實(shí)上，隨著2006年被惠普奪走第一大PC廠商的位置后，戴爾逐漸淡出公眾視野。

而在隨后的這幾年里，PC產(chǎn)業(yè)也發(fā)生了巨大的變化，消費(fèi)級(jí)PC的重點(diǎn)市場(chǎng)逐漸由歐美轉(zhuǎn)移到新興市場(chǎng)；隨著蘋(píng)果的強(qiáng)勢(shì)回歸，導(dǎo)致平板電腦和智能手機(jī)這類(lèi)移動(dòng)終端成為市場(chǎng)焦點(diǎn)，PC的銷(xiāo)量與利潤(rùn)齊跌。

這一產(chǎn)業(yè)劇變令以聯(lián)想為代表的亞洲PC廠商迅速攀升，另一方面，昔日的美國(guó)PC巨頭紛紛盯住了企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，對(duì)于PC業(yè)務(wù)的去留，各路廠商上演了一幕幕出PC記：先是IBM的壯士斷腕2002年收購(gòu)普華永道，2005年出售PC；后有惠普在2011年上演了一幕欲棄PC制造后又辟謠的鬧劇。

在這一出出或壯烈或忍俊的焦點(diǎn)事件中，始終未見(jiàn)戴爾的身影，但沒(méi)有成為輿論與話題中心的戴爾正在發(fā)生悄無(wú)聲息的變化。

現(xiàn)在戴爾給自己的定義是：端到端解決方案提供商，而這個(gè)定位已經(jīng)與當(dāng)年P(guān)C界巨頭的形象相去甚遠(yuǎn)。當(dāng)1992年邁克·戴爾成為財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中最年輕的CEO，并對(duì)PC的未來(lái)充滿(mǎn)想象時(shí)，他一定沒(méi)有想到，20年后的戴爾公司將不再迷戀PC巨頭這個(gè)寶座。事實(shí)上，這20年間，邁克·戴爾本人似乎也發(fā)生了不小的變化：不再是當(dāng)年那個(gè)攜直銷(xiāo)模式橫闖PC市場(chǎng)的莽撞少年，在今年美國(guó)CES展期間訪華的他，身上更多的是成熟和穩(wěn)重。

根據(jù)2012財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，戴爾企業(yè)解決方案和服務(wù)業(yè)務(wù)的收入較去年同期增長(zhǎng)12%，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的186億美元，其中包括服務(wù)器、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)的開(kāi)源項(xiàng)目管理軟件下載。而戴爾消費(fèi)業(yè)務(wù)收入2012年第4季度為32億美元，下降了2%。

CEO邁克·戴爾表示：“過(guò)去一年的財(cái)報(bào)結(jié)果展現(xiàn)了一個(gè)全新的戴爾，我們?yōu)榭蛻?hù)提供解決方案，幫助其提高生產(chǎn)力，使其實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)或進(jìn)行并購(gòu)。目前我們每年在研發(fā)方面投入近10億美元，每股盈利在過(guò)去12個(gè)月增長(zhǎng)了86%。由于整體收入平穩(wěn)地轉(zhuǎn)向具有更高價(jià)值的企業(yè)解決方案組合，戴爾正在履行其承諾，提升盈利能力。”

自邁克·戴爾回歸的這5年來(lái)，戴爾究竟發(fā)生了什么？事實(shí)上，戴爾也在上演著出PC記，只是不夠轟轟烈烈，但似乎令其真的找到了“到處流淌著奶和蜜的土地”。

邁克回歸開(kāi)啟轉(zhuǎn)型路

在2006年被本土兄弟惠普超越之前，戴爾雄踞全球第一大PC廠商多年，在2004年創(chuàng)始人邁克·戴爾卸任CEO之后，似乎境況急轉(zhuǎn)直下：不僅被惠普奪走了第一之位，隨著PC市場(chǎng)重心逐漸向新興市場(chǎng)傾斜，戴爾得以立足的直銷(xiāo)模式也遭遇挑戰(zhàn)。

邁克·戴爾于2007年2月重新回歸，所有人都認(rèn)為此次回歸邁克·戴爾將全力令公司重奪第一大PC廠商的寶座。但事實(shí)卻并非如此，邁克·戴爾一方面調(diào)整直銷(xiāo)模式，通過(guò)建立渠道，打造分銷(xiāo)體系，更為重要的一方面是意欲通過(guò)收購(gòu)打開(kāi)一個(gè)新的市場(chǎng)。

在2012年美國(guó)CES展期間，訪問(wèn)中國(guó)的邁克更為堅(jiān)定地透露給媒體一個(gè)信息：戴爾已經(jīng)不再是一家消費(fèi)類(lèi)PC廠商，而是一家提供企業(yè)級(jí)端到端解決方案的廠商，而選擇這條路的原因很簡(jiǎn)單：市場(chǎng)。他說(shuō)：“從第三方數(shù)據(jù)來(lái)看，目前整個(gè)全球IT行業(yè)總價(jià)值達(dá)到3萬(wàn)億美元，這個(gè)市場(chǎng)就是戴爾公司廣闊的競(jìng)技場(chǎng)，在這3萬(wàn)億之中，戴爾每年的收入達(dá)到620億美元。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，這3萬(wàn)億美元按客戶(hù)群細(xì)分，有0.25萬(wàn)億美元是消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)，有2.75萬(wàn)億美元是政府和企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。雖然戴爾同時(shí)參與這兩個(gè)市場(chǎng)，但是顯而易見(jiàn)，2.75萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模更大。”

盡管戴爾不斷透露給外界已經(jīng)不再是PC廠商的信號(hào)，但另一方面卻從未有放棄PC的打算，盡管近期熱點(diǎn)聚焦在智能終端，但在智能手機(jī)、平板電腦以及超極本方面戴爾不僅沒(méi)有第一時(shí)間推出新品，甚至沒(méi)有在第一時(shí)間跟進(jìn)。

但是終端產(chǎn)品卻始終被看作是未來(lái)戴爾成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素之一，由于在軟件和解決方案方面戴爾的積累還不如IBM深厚，因此貿(mào)然放棄PC將令其失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)此，戴爾副總裁、負(fù)責(zé)全球公共事業(yè)及大企業(yè)事業(yè)部市場(chǎng)開(kāi)源項(xiàng)目管理軟件下載工作的RussFujioka(以下簡(jiǎn)稱(chēng)Russ)對(duì)本刊表示：“終端產(chǎn)品作為端到端解決方案中重要的那個(gè)‘端’也是我們的優(yōu)勢(shì)之一。”雖然利潤(rùn)漸薄，但是做PC起家的戴爾盡管強(qiáng)調(diào)自身的轉(zhuǎn)型，卻并不打算放棄PC業(yè)務(wù)。

從自己原本擁有的終端，擴(kuò)展為整個(gè)“端到端”的解決方案，邁克·戴爾選擇了收購(gòu)這條路徑，而在收購(gòu)策略方面戴爾有自己的方法論。

收購(gòu)策略：不買(mǎi)大公司

應(yīng)該說(shuō)戴爾的轉(zhuǎn)型是伴隨著收購(gòu)開(kāi)始的，隨著邁克的回歸，2007年底戴爾斥資14億美元完成對(duì)存儲(chǔ)器制造商EqualLogic的收購(gòu)，這起收購(gòu)明確地釋放著戴爾放眼企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的信號(hào)。

隨后戴爾希望能夠快速進(jìn)入IT服務(wù)市場(chǎng)，2009年對(duì)IT服務(wù)商佩羅的收購(gòu)令戴爾終于能夠打開(kāi)局面，而這一次收購(gòu)也令戴爾的轉(zhuǎn)型徹底進(jìn)入高潮階段。

隨后戴爾在2010年11月收購(gòu)云計(jì)算解決方案廠商Boomi，12月收購(gòu)虛擬化存儲(chǔ)廠商Compellent，2011年1月收購(gòu)安全服務(wù)廠商Secureworks，7月收購(gòu)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Force10 networks。

這一系列收購(gòu)的意圖很明顯：補(bǔ)齊自己在IT整體解決方案方面的短板。

戴爾全球副總裁、負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)大型企業(yè)及公共事業(yè)部的容永康對(duì)于收購(gòu)帶來(lái)的轉(zhuǎn)變感受頗深：“4年前我已經(jīng)把我的開(kāi)源項(xiàng)目管理軟件下載隊(duì)伍變成以行業(yè)為主導(dǎo)的，但是那時(shí)候還是以賣(mài)硬件為主，要么就是存儲(chǔ)，要么就是服務(wù)器，還是以硬件為主的解決方案，但是我們會(huì)跟客戶(hù)談，怎么樣幫助他從過(guò)去小型機(jī)的一些東西遷移到開(kāi)放式的平臺(tái)，但是我們沒(méi)有所謂的應(yīng)用遷移這種技術(shù)和能力。”

就在容永康遭遇工作上的瓶頸后不久，戴爾宣布收購(gòu)佩羅，這令企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)在中國(guó)的市場(chǎng)一下子打開(kāi)了。由于戴爾在收購(gòu)佩羅時(shí)，剛好佩羅收購(gòu)了畢博中國(guó)，而畢博的主要咨詢(xún)服務(wù)是針對(duì)制造業(yè)，容永康說(shuō)：“我們的背景跟畢博的背景很相似，所以協(xié)同效益是很高的，什么東西可以做，我們的專(zhuān)注點(diǎn)在哪里，這個(gè)很快就談好了。關(guān)鍵是下一步他們可以把戴爾有競(jìng)爭(zhēng)力的東西，真正變成解決方案的一部分。”

收購(gòu)IT咨詢(xún)公司最立竿見(jiàn)影的效果就是能夠?qū)⒋鳡柹瞄L(zhǎng)的領(lǐng)域，包裝為解決方案進(jìn)行開(kāi)源項(xiàng)目管理軟件下載，一改往日只能賣(mài)硬件的局面。

值得關(guān)注的一點(diǎn)是，此前惠普剛剛斥資139億美元收購(gòu)了EDS，隨后戴爾就以39億美元收購(gòu)了佩羅。雖然收購(gòu)的都是同類(lèi)公司，但戴爾的收購(gòu)卻僅僅是惠普的一個(gè)零頭，而在收購(gòu)策略上戴爾也與財(cái)大氣粗的惠普大相徑庭。

與惠普動(dòng)輒百億級(jí)別的收購(gòu)不同，戴爾的收購(gòu)雖然頻繁但很少有能稱(chēng)得上大手筆的，對(duì)此Russ道出了戴爾的收購(gòu)方法論：“我們選擇年?duì)I業(yè)額在2億到4億美元之間的公司，因?yàn)槲覀冇X(jué)得這種類(lèi)型這種規(guī)模，我們整合起來(lái)更方便。如果小于2億美元的話，恐怕只是為技術(shù)而收購(gòu)，不能給我們帶來(lái)效益。如果超過(guò)4億美元的，又會(huì)給我們收購(gòu)帶來(lái)文化上的差異，對(duì)整合整個(gè)公司帶來(lái)文化上的障礙。如果我們收購(gòu)的對(duì)象年?duì)I業(yè)額是2-4億美元左右，我們能很快在未來(lái)的一年到兩年內(nèi)，把它發(fā)展成一個(gè)10億美元營(yíng)業(yè)額的公司，充分利用戴爾全球規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。”

事實(shí)證明，戴爾的這種收購(gòu)策略還是行之有效的，容永康舉例：在2010年12月戴爾收購(gòu)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)公司Compellent之后，在3個(gè)月內(nèi)，在中國(guó)就取得了它過(guò)去3年的業(yè)績(jī)。

在買(mǎi)技術(shù)與買(mǎi)規(guī)模之間，顯然戴爾更傾向于前者，而惠普更傾向于后者，Russ表示戴爾的收購(gòu)還會(huì)沿著這條路繼續(xù)下去，“在過(guò)去5年里我們積極進(jìn)行很多公司的收購(gòu)，所有這些收購(gòu)均與我們網(wǎng)絡(luò)、軟件、服務(wù)，及存儲(chǔ)方面的能力和系統(tǒng)有關(guān)系。所有這些收購(gòu)的公司實(shí)力，包括他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使我們戴爾有了這樣的一種能力，能夠更好地進(jìn)行企業(yè)建設(shè)，成為一個(gè)很重要的角色。”

切入企業(yè)級(jí)市場(chǎng)

盡管并購(gòu)令戴爾補(bǔ)齊了產(chǎn)品線并且擁有了躋身企業(yè)級(jí)解決方案市場(chǎng)的能力，但是如何切入這個(gè)市場(chǎng)卻是擺在戴爾面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，IBM和惠普占據(jù)著政府和大型企業(yè)的市場(chǎng)，戴爾的并不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手厚實(shí)。

尋找切入點(diǎn)是戴爾唯一的方法。

每年邁克·戴爾幾乎都會(huì)到中國(guó)一趟，在兩年前的一次到訪時(shí)，他對(duì)容永康提出要求，希望解決方案收入能夠占到總體收入的20%，或者更高可以達(dá)到25%。“既然要快速實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，那首先就要看看自己比較強(qiáng)的部分在哪兒，大概花了2個(gè)多月的時(shí)間，就找出來(lái)了，我們應(yīng)該針對(duì)供應(yīng)鏈管理，將其變成解決方案，或者咨詢(xún)服務(wù)。”

雖然在大型IT系統(tǒng)方面戴爾很難與對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)，但供應(yīng)鏈的確是戴爾的優(yōu)勢(shì)之一，此前作為直銷(xiāo)與定制化服務(wù)的倡導(dǎo)者，戴爾的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)很好，在隨后的20年中戴爾的供應(yīng)鏈管理不斷演進(jìn)，到2011年能夠?qū)崿F(xiàn)資金流、物流、信息流三流合一，出口海運(yùn)率提高148%，產(chǎn)品開(kāi)源項(xiàng)目管理軟件下載預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率提到24%，根據(jù)Gartner2011年度25家最佳供應(yīng)鏈企業(yè)中戴爾僅次于蘋(píng)果，排名第二。

隨后的第2個(gè)季度，容永康向邁克·戴爾介紹了這一思路，“他想了一下就回答說(shuō)‘OK！’，但是需要與負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的同事合作，看哪些可以變?yōu)榻鉀Q方案，哪些核心的知識(shí)產(chǎn)權(quán)不可以拿出來(lái)。最后的結(jié)果，還是需要有一小部分的IT開(kāi)發(fā)的團(tuán)隊(duì)，從自身內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)里抽出來(lái)到畢博里面去，變成是他們面向客戶(hù)，整個(gè)過(guò)程花了5個(gè)月左右的時(shí)間。”

今年2月，戴爾在中國(guó)開(kāi)設(shè)了第一個(gè)供應(yīng)鏈研究院，希望以此作為切入點(diǎn)，吸引CEO和CIO等高層參與課程，從而進(jìn)一步成為戴爾的客戶(hù)。

在未來(lái)供應(yīng)鏈研究院還將繼續(xù)輻射到全球，陸續(xù)在各地開(kāi)設(shè)。之所以在中國(guó)開(kāi)設(shè)首家研究院，這與戴爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整密切相關(guān)。2011年，原本負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)大型企業(yè)以及公共事業(yè)部的容永康有了新的職責(zé)：組建并領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)面向制造業(yè)市場(chǎng)的全球行業(yè)團(tuán)隊(duì)。

發(fā)生變化的不僅僅是容永康，戴爾重新梳理了組織結(jié)構(gòu)，橫向按照解決方案及服務(wù)進(jìn)行劃分，縱向則按照客戶(hù)和行業(yè)進(jìn)行劃分：大型企業(yè)及公共事業(yè)部，消費(fèi)及中小企業(yè)事業(yè)部，并且各行業(yè)的中心也不局限于美國(guó)總部，例如由于65%制造業(yè)的業(yè)務(wù)都來(lái)自于中國(guó)市場(chǎng)，因此大本營(yíng)位于中國(guó)的容永康成為了戴爾制造業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，此次供應(yīng)鏈研究院就是由容永康的團(tuán)隊(duì)發(fā)起，在中國(guó)制造業(yè)先行嘗試，再推向全球。

這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，也能更快地實(shí)現(xiàn)戴爾在企業(yè)級(jí)解決方案這一領(lǐng)域的突破，容永康進(jìn)一步解釋?zhuān)?ldquo;我們做的方法有點(diǎn)像咨詢(xún)公司一樣，比如說(shuō)亞太地區(qū)就一個(gè)主要的隊(duì)伍，美國(guó)也有一個(gè)，歐洲也有一個(gè)，這三大地區(qū)的大頭就會(huì)經(jīng)常坐在一起，看看怎么研究一些新的解決方案和服務(wù)出來(lái)，不是制造業(yè)都?xì)w我管，所有人都向我匯報(bào)，反而是，怎么樣在不同的地區(qū)和國(guó)家，挖掘一些可以復(fù)制的解決方案出來(lái)，然后我們研究過(guò)，可以復(fù)制了，再爭(zhēng)取一些投資資源，把它變成可以復(fù)制的解決方案。”

每個(gè)地區(qū)市場(chǎng)都可以尋找自己的強(qiáng)勢(shì)項(xiàng)目進(jìn)行包裝，打造將可復(fù)制的解決方案，逐漸推廣到全球，據(jù)容永康介紹這一做法還將繼續(xù)沿用下去。而電子商務(wù)很有可能是下一個(gè)被包裝對(duì)象，戴爾的電子商務(wù)模式在Citrenz2010年直銷(xiāo)制造商中排名第一，而在整個(gè)調(diào)查范圍中名次好于戴爾的全是互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺(tái)，例如亞馬遜和eBay。

在轉(zhuǎn)型的路上戴爾還不能說(shuō)成功，但可以肯定的是戴爾已經(jīng)找到了自己的方法論，戰(zhàn)略目標(biāo)也很清楚。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，渴望做到一條龍服務(wù)的IT廠商們正在逐漸變?yōu)?ldquo;全民公敵”，爭(zhēng)搶同一個(gè)客戶(hù)、爭(zhēng)奪同一個(gè)收購(gòu)對(duì)象的情景還將不斷上演。在規(guī)模和技術(shù)沉淀上弱于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戴爾能否在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中快速?gòu)?qiáng)大起來(lái)還仍是未知數(shù)。

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