項目綜合管理：項目化管理營銷活動

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李經(jīng)理是一家大型IT公司的市場部經(jīng)理，在六月份的一次會議上，公司的總經(jīng)理房總提出要加強(qiáng)與客戶的溝通。李經(jīng)理迅速組織部門中的全體人員花了近兩個月的時間，近100萬人民幣組織了一次大型的客戶研討會，會上邀請了許多的社會名流。會議成功舉辦，但是對銷售影響甚微。房總在會議上批評李經(jīng)理不動腦筋，做無用功。李經(jīng)理感到非常冤枉，他認(rèn)為∶不是你要我加強(qiáng)客戶溝通的嗎？”

這樣的事情在您的企業(yè)也許發(fā)生過。您是滿腹抱怨的李經(jīng)理還是對下屬失望的老總？據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)中80%以上的營銷活動對銷售的影響幾乎等于零，大量的資源由于這樣盲目的營銷活動而被浪費(fèi)掉。

一年后，李經(jīng)理又要策劃一次客戶聯(lián)誼活動，吸取了上次的經(jīng)驗，他使用了項目管理的思想，首先進(jìn)行了一次正規(guī)的市場研究，之后他起草了一份正式的《項目立項書》，其中明確的提出了本次項目目的為∶將忠誠客戶的滿意度提升15%，并詳細(xì)地進(jìn)行了項目分解，將項目分為12項工作任務(wù)，并提出了各項任務(wù)的任務(wù)目標(biāo)。通過一次正式的項目啟動會議，他使房總充分了解了他的想法。由于房總認(rèn)識到了項目的意義，給予了李經(jīng)理大量的支持。最終以15萬人民幣的費(fèi)用，達(dá)成了客戶滿意度提升15%的項目目標(biāo)。

面對紛繁復(fù)雜的營銷活動，即使是一位精力充沛的職業(yè)經(jīng)理人也很難時時做出正確的決策。幾十年前，國際公司紛紛探索新的管理模式，雖然觀念改變與文化的導(dǎo)入可以適當(dāng)改變營銷的執(zhí)行力與可靠性，但是方法仍然是最重要的。

項目化管理是最終的答案，人們發(fā)現(xiàn)它是系統(tǒng)而高效的辦法，可以從根本上提高營銷以及整個企業(yè)的效率與執(zhí)行力。1985年寶潔公司在美國推廣了以項目化管理為基礎(chǔ)的全面質(zhì)量管理系統(tǒng)，當(dāng)年就節(jié)省了近1.5億美元的成本，占全年美國本土利潤的12%左右。

項目化管理是人類在系統(tǒng)化科學(xué)化管理中的一項重要突破。它的基本思想是將紛繁的工作全部打成以項目為單位的“項目包”，對每個項目都設(shè)定清晰的量化目標(biāo)，并進(jìn)行明確的任務(wù)分解。

例如一個廣告項目可以分解為∶

項目目標(biāo)設(shè)定為，通過三個月的廣告投放，達(dá)到目標(biāo)客戶知名度上升30%，產(chǎn)品嘗試率達(dá)到15%。此項目被分解為以下九個工作任務(wù)∶

① 廣告計劃制定

② 概念開發(fā)

③ 創(chuàng)意開發(fā)

④ 腳本制作

⑤ 腳本測試

⑥ 媒介計劃制定

⑦ 媒介購買

⑧ 媒介投放

⑨ 投放后監(jiān)測

實踐證明，項目化管理無論在任何企業(yè)組織，在任何商業(yè)領(lǐng)域，相比傳統(tǒng)的、分散的、隨意式的管理模式有著巨大的優(yōu)勢。而且這種管理模式也適應(yīng)于各種規(guī)模的企業(yè)。

經(jīng)過多年的研究，項目化管理的導(dǎo)入與推廣已經(jīng)有了清晰的步驟。概括起來可以分 為以下五個基本步驟∶

1. 年度營銷計劃項目化

年度營銷計劃是連接公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的紐帶，也是項目化的起點。它不是一個簡單的目標(biāo)分解，而更重要的是描繪了實現(xiàn)目標(biāo)的道路。傳統(tǒng)常規(guī)的年度計劃通常是表達(dá)為“在未來一年中，我們要做好客戶聯(lián)誼活動，銷售人員要加強(qiáng)客戶拜訪工作”而項目化的年度營銷計劃要求所有工作必須打包為項目。

例如∶2006年度目標(biāo)為，銷售27億人民幣，為實現(xiàn)此目標(biāo)，我們共計設(shè)計了42個工作項目。

通常要求企業(yè)的副總或市場總監(jiān)負(fù)責(zé)制定年度計劃，并組織立項。這種管理模式使得年度雜亂無章的工作以統(tǒng)一的方式，得以清晰化和模塊化。使得管理科學(xué)化具有了運(yùn)作的基礎(chǔ)。

2. 職責(zé)項目化

年度計劃的項目化將工作模塊化，對應(yīng)的人員崗位職責(zé)也就發(fā)生了本質(zhì)的改變。

小張是一位新加入公司的市場主管，進(jìn)入公司后他拿到的工作描述書上列出了42條職責(zé)，大到“完成每月促銷任務(wù)”，小到“做好部門文件管理”，他感到無所適從。工作半年后，他感到前途一片茫然，因為他基本上成為了上級經(jīng)理的勤務(wù)兵。

小李是一間中型制造型企業(yè)的人力資源主管，剛加入公司時，他拿到的工作描述為完成五類工作任務(wù)∶①制定年度人力資源規(guī)劃；②組織非年度型人員招聘；③組織市場類業(yè)務(wù)培訓(xùn)；④處理人員離退；⑤年度員工滿意度調(diào)查。由于每項任務(wù)都有詳細(xì)工作流程描述，小李花了三個月就成為幾項任務(wù)的專業(yè)人士，三年后升為公司人力資源部經(jīng)理。

以項目化方式描述崗位職責(zé)，優(yōu)化了管理溝通，進(jìn)一步推動了人才的成長與發(fā)展，是一種簡單易行的管理手段。

3. 薪酬項目化

薪酬與激動的主要原則是按勞分配，多勞多得，當(dāng)工作被清晰地分解，薪酬系統(tǒng)也就自然可以實現(xiàn)相對公平的機(jī)制。

小王是一名銷售主管，三月份他完成了上級下達(dá)的四項任務(wù)，他的任務(wù)質(zhì)量的評價平均分為8分，于是他的獎金為（4*8）*20=640元，20為公司獎金的換算系數(shù)。

公平的原則只有在工作模塊化之后才能真正得以實現(xiàn)。

4. 項目流程標(biāo)準(zhǔn)化

知識的存留是企業(yè)發(fā)展的重要前提，由于工作的整齊劃分與模塊化，針對每一模塊就可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)今國際流行的ISO及GMP就是項目流程標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果。在寶潔，從市場到銷售，從人力資源到公共關(guān)系，幾乎所有項目都制定了標(biāo)準(zhǔn)化流程手冊，總數(shù)已超過若干本。標(biāo)準(zhǔn)化手冊就相當(dāng)于動物的骨胳，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)化的程度，骨胳越強(qiáng)捍，機(jī)體抗風(fēng)險及運(yùn)動能力就越強(qiáng)。

以上項目四化是項目化管理導(dǎo)入的起始工作。項目化管理的進(jìn)一步實施，將深刻地影響到企業(yè)中的每一個角落，最終也將幫助企業(yè)建立一種科學(xué)公平的新文化。

國際企業(yè)的實踐表明∶項目化管理方式將直接快速地體現(xiàn)在企業(yè)的人均利潤率指數(shù)，平均帶來的增長大于20%。

“臨淵慕魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”，先進(jìn)的管理，不能僅靠熱情與觀念，務(wù)實的工作方法是必須的，對于發(fā)展中的中國企業(yè)來說，項目化管理這張網(wǎng)是提高競爭力與執(zhí)行力的有力武器。