項目管理的一塹一智

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　　■項目管理是施工企業(yè)最核心的管理業(yè)務(wù)，直接關(guān)系到企業(yè)利潤能否實現(xiàn)。
　　■項目管理必須是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，任何一個環(huán)節(jié)的疏忽都有可能導(dǎo)致虧損。
　　■以史為鑒，可以知得失，以虧損為鑒，可以保利潤。


　　項目管理的一塹一智
　　——某鐵路施工項目的虧損原因調(diào)查

　　文/楊俊林

　　A工程項目是由原某工程局S處所屬的W分公司負(fù)責(zé)施工的，主要包括路基工程、軌道工程、橋涵工程等內(nèi)容，工期為2004年12月至2005年12月。工程開工時，W分公司成立了D指揮部，負(fù)責(zé)在施工期間的對外協(xié)調(diào)、施工管理工作，下設(shè)A工程項目部和B工程項目部，2005年4月，W分公司按照S處要求撤消了原W分公司D指揮部及B項目部（B項目因任務(wù)圖紙未到，一直未開工），只保留了A項目部，由S處成立的H指揮部和W分公司雙重管理。W分公司向A項目收取利潤，H指揮部向A項目部收取工程含稅降造費用，從計價收入中直接分劈。2005年9月，S處實行扁平化改革（即撤消多余管理機構(gòu)，由處直接管理項目，如撤消W分公司，由S處直接管理A項目），A項目部成為S處直屬項目部。

　　A項目部的施工組織方式和分包工程管理模式:項目部對該工程主要采取工程分包與勞務(wù)分包的形式進行管理，其中路基土方、路基附屬、橋涵、站場建筑均采取工程分包形式組織施工，軌道工程采取勞務(wù)分包（清包）形式組織施工。

　　截止2005年底，A項目完工率為100%,項目部按照《建造合同準(zhǔn)則》確認(rèn)該工程合同總收入16000萬元,確認(rèn)合同總費用為19441.72萬元（含管理費用、財務(wù)費用、稅金及附加等費用）, 該項目累計營業(yè)利潤-3441.72萬元。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)項目之所以發(fā)生虧損，其原因主要有如下幾個方面。
　　
　　權(quán)責(zé)關(guān)系不明確

　　根據(jù)檢查調(diào)研組了解, 在A工程項目施工前期，W分公司沒有對該項目進行施工前評估，既沒有與A項目部簽訂經(jīng)濟承包合同、下達(dá)經(jīng)營考核指標(biāo)，也未對項目部實施其他有效經(jīng)濟責(zé)任機制進行過程控制，項目部責(zé)權(quán)利不明確，導(dǎo)致在用工、增援、成本費用開支等問題上，項目部沒有經(jīng)營核算意識；如A項目部在按照W分公司要求儲備勞力、增援其他項目發(fā)生大量窩工、停工費用時，并沒有將此成本支出與項目自身的成本支出分開核算，導(dǎo)致項目部負(fù)擔(dān)了這些成本支出；從對分包隊伍的結(jié)算單價偏高的問題上，也體現(xiàn)了項目部沒有節(jié)約意識。到了工程后期，S處扁平化后撤消W分公司，項目部變?yōu)镾處直管（此時該項目工程工作量已經(jīng)完成約90%），而S處相應(yīng)的管理力度也沒有及時跟上，導(dǎo)致項目部管理上失去有效控制，造成項目部權(quán)力相對過大,項目部的成本費用支出全部是項目部自己“說”了算，支多支少沒有控制，而A項目部自身也沒有編制施工預(yù)算作為目標(biāo)成本對項目施工成本進行控制，在這種管理下，極易導(dǎo)致項目部的成本支出失控，以致于直到工程結(jié)束發(fā)現(xiàn)虧損大局已定，秋后算賬的局面。