論現(xiàn)代工程項目管理

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　　一、引言

　　現(xiàn)代工程項目管理作為管理科學中的一個重要學科領域有著極其豐富的內涵，一般來說，它具有一次性、獨特性、單件性、建設周期性、過程漸進性、不確定性、組織臨時性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點，它是運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對某項復雜的一次性生產(chǎn)和工程項目形成的全過程管理。

　　二、工程項目管理概念及主要目標

　　(一)項目管理的概念

　　工程項目管理就是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理對工程進行高效率的計劃、組織、領導、控制和協(xié)調，以實現(xiàn)項目目標的過程。工程項目管理以項目經(jīng)理責任制為中心，以工程合同為依據(jù)，按工程項目管理的內在規(guī)律，對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關者的要求和期望為目標。

　　(二)項目管理的主要目標

　　現(xiàn)代項目管理是以顧客為關注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關者的要求和期望為目標。

　　1、滿足項目的要求與期望，其主要涉及到項目范圍、項目費用、項目時間和項目質量等方面。

　　2、由于項目利益相關者所處的地位不同，所以對項目的要求和期望是不同的，必須滿足項目利益相關各方不同的要求和期望。

　　3、滿足項目已識別的要求和期望。

　　4、滿足項目尚未識別的要求和期望。

　　三、進行科學的項目管理

　　(一)建立現(xiàn)代項目管理公司制度

　　現(xiàn)代項目管理公司制度是以“適應市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎，進而使市場經(jīng)濟體制對項目管理公司的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現(xiàn)代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向。

　　1、建立現(xiàn)代制度是為工程項目管理創(chuàng)造市場條件，項目管理公司管理的工程項目是產(chǎn)品，也是商品，因此項目管理要以市場為“舞臺”，使項目管理公司按市場法則進行，規(guī)范項目管理公司行為，讓市場在項目管理公司資源配置上起基礎性作用。

　　2、建立現(xiàn)代項目管理公司制度，確立項目管理公司法人財產(chǎn)權，使產(chǎn)權主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。項目管理公司可以按工程項目的特點建立項目團隊，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標。

　　3、建立現(xiàn)代項目管理公司制度，用以調節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經(jīng)營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性，最優(yōu)地實現(xiàn)項目管理的目標。

　　(二)堅持科學的項目管理體制

　　1、堅持科學的項目組織結構

　　項目組織結構應按照項目的所在地域、規(guī)模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應實行矩陣制管理。項目經(jīng)理應有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目距公司總部較遠的可實行事業(yè)部管理，公司可授權項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權限。

　　項目組織結構中公司總部為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為工程經(jīng)營層，施工隊為勞務作業(yè)基層，三個層之間的關系為：①公司層次與項目層次之間，應是服務與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關系。②項目層次與作業(yè)層次的關系應是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關系(勞務作業(yè)層可面向項目管理公司，也可以面向社會，但最好是公司建立具有獨立法人資質的勞務承包公司)。

　　2、堅持優(yōu)化和動態(tài)地組建項目團隊

　　項目團隊應本著“目標統(tǒng)一、管理跨度和層次簡單、精干高效、具有彈性”的原則組建。項目團隊應堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目團隊是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構;項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的授權管理者，項目完工后項目團隊解體。項目團隊成員在接受項目經(jīng)理領導的同時還應接受項目管理公司職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。項目團隊內部不提倡搞項目股份合作制，以免造成公司管理失控，資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。目前在推進項目管理體制改革中個別工程項目把項目管理搞成個人承包，使項目團隊嚴重錯位，出現(xiàn)了項目團隊留利，購置生產(chǎn)資料，造成項目經(jīng)理部固化，嚴重弱化了項目管理公司法人層次的宏觀調控和項目管理公司的總體經(jīng)濟實力。

　　3、堅持項目經(jīng)理責任制
　　項目經(jīng)理在項目管理公司法定代表人的授權范圍內進行工程項目的組織、計劃、實施、控制全過程及對項目產(chǎn)品負責，項目經(jīng)理是項目組織的核心，是項目團隊的靈魂。項目經(jīng)理要以領導項目全體成員實現(xiàn)項目目標為已任，保證項目在預算范圍內按時、優(yōu)質、高效地完成任務，從而實現(xiàn)項目管理的目標。項目經(jīng)理有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式，制定合理的激勵措施，但工程主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于項目管理公司。