項目承包經營體制中項目成本管理要點

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　　建筑施工企業(yè)的項目工程管理部(以下簡稱項目部)，從一定意義上講，既是建筑產品的直接制造者，也是企業(yè)經濟效益的主要創(chuàng)造者。因此，重視并抓好項目部的成本控制，對提高項目乃至企業(yè)的經營效果具有十分重要的意義和決定性作用。筆者從事建筑施工項目管理二十多年，先后承包管理了十多個工程項目的施工任務，即使在合同條件十分不利的情況下，也沒有發(fā)生過項目虧損現象，其中多項工程還獲得了上海市和浙江省的優(yōu)質工程和文明工地等榮譽，個人也多次被評為地區(qū)和省級優(yōu)秀項目經理，不僅為企業(yè)贏得了良好的市場信譽，同時也取得了較好的社會和經濟效益。其成功的主要經驗之一，就是抓好并強化項目部的成本管理和控制。

　　我國自改革開放以來，隨著企業(yè)管理體制和經營機制改革的深入，現在國內大多建筑施工企業(yè)都普遍采用以項目工程經濟承包責任制為特點的經營管理模式，即所謂的二級或二次經營方式(民營和私營建筑企業(yè)尤其如此)。在此情況下，項目部已不再是過去舊體制時代那種單純以施工作業(yè)管理為主要職能的基層單位，而是企業(yè)下屬一個相對獨立和自負盈虧的經營管理實體，其承包經營的績效與承包者(主要是項目經理)的經濟利益直接相關。

　　當前建筑市場競爭異常激烈、低價競標方式被廣泛采用，施工單位的利潤空間已越來越小甚至極有可能難以保本的形勢下，項目部在履行公司的工程項目合同過程中，如何做到既完成合同約定的施工任務、企業(yè)下達的各項經濟指標和工作目標，又能為企業(yè)和承包者盡量多創(chuàng)造一些經濟效益，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?這是如今每個企業(yè)的項目經理都必然要面對和考慮的一個嚴肅的實際問題。筆者在工程項目經濟承包責任制實施過程中，對此作了一些有益的探索和實踐，并取得初步成效。做好項目內部的成本管理和核算工作不僅是提高經濟效益的主要途徑，也是合作各方達到共贏的基礎，其意義和必要性不言而喻。筆者結合多年來的項目管理經驗，就如何抓好和加強項目自身的成本管理談幾點基本做法和體會。

　　一、樹立正確的成本觀念。

　　強化項目成本管理是貫徹公司精細管理方針的一項重要內容，也是取得經濟效益的主要途徑和手段。項目經理作為一個工程項目經營管理的第一責任人，頭腦中首先要樹立正確的成本觀念，即追求經濟效益的最大化必須通過合法途徑、嚴密細致的成本核算和管理來實現，而不是通過各種非正當手段去獲取。具體地說，在企業(yè)內部，就是要認知和堅持本企業(yè)“誠信、務實、創(chuàng)新、領先”的核心理念，認真履行“真心締造美好家園”的企業(yè)使命，在市場競爭中樹立“以質取勝，尊重客戶，合作多贏才能擁有未來”的思想，在創(chuàng)造社會效益的同時努力爭取創(chuàng)造更多的經濟效益。這既是抓好項目成本管理的指導思想和基本原則，也是落實科學發(fā)展觀的具體表現。在此前提下，項目部作為公司創(chuàng)造經濟效益的基本平臺，項目管理層的每一項部署、每一次決策、每一步行動，都必須認真考慮如何履行好經濟責任，從盡可能控制和降低施工及管理成本的角度，有理、有利、有節(jié)地處理好各種內外關系，從而達到創(chuàng)收增效的目的。

　　例如近期由本人負責經濟承包的某個省級重點工程，一個集甲級劇院、電影院和群藝館為一體的大型公共建筑，公開招標價為7800萬元，而實際中標價僅為6125萬元，履約保證金為1000萬元，投標報價比招標價下浮率高達22%。質量要求確?！板X江杯”，爭創(chuàng)“魯班獎”，項目工地安全文明必須達到省級文明標化工地標準，一切只罰不獎。面對以上這些似乎必虧無疑的投標條件，我項目部勇敢面對挑戰(zhàn)，知難而進，下定決心要“啃”下這塊硬骨頭。項目中標后，為了盡量減輕風險壓力，項目部經過精心謀劃，認真落實精細管理和強化內部成本管理等措施，獲取建設單位的認可和支持。結果，工程開工不到三個月，該項目就以最佳的形象、最快的進度和最優(yōu)的質量得到了業(yè)主的贊揚和信任。此時正式合同談判尚在進行之中，項目部就不失時機及時提出要求：在正式合同簽訂的同時，簽訂補充協議。經過努力爭取和反復協商，終于改變了原合同中最不利的條款，不但大大緩解了項目經濟承包中的一個主要風險，也為抓好成本核算爭取扭虧為盈創(chuàng)造了有利條件，保證了該項工程的順利進行。到目前為止，這個原本承接條件十分苛刻、要冒巨大經濟風險的工程項目，已基本扭虧為盈。

　　二、未雨綢繆，成本管理要從項目中標開始抓起。

　　施工企業(yè)在工程招投標時，往往處于被動的“弱勢”地位，因為一般來說建設單位對施工單位都是十分挑剔的，不僅要求高，而且提出的條件也會很苛刻，如不重視項目的成本核算，不但難以保本，就是虧損也在所難免。因此，項目部必須未雨綢繆，從工程一開始就要抓成本管理，這樣才能變“被動”為“主動”。如圖紙會審階段，就是影響成本的一個關鍵節(jié)點。例如本文前面提到的工程項目，在開工之初，我們就針對該工程結構體型復雜，圖紙存在較多問題，而且存在技術與經濟脫節(jié)等情況，重點抓圖紙會審，項目部采取全員參戰(zhàn)，多提問題有獎等措施，結合清單內容，發(fā)動大家列出問題500多條，為挽回因漏項、缺項等原因所帶來直接經濟損失提供了大量的寶貴資料，保證了與設計、工程監(jiān)理等相關單位簽證工作的順利進行，并在規(guī)定的一個月時間內就把量差、漏項和缺項等全部提出來，促使業(yè)主主動提出按基礎、主體、竣工三個階段核對結算。目前項目部已把基礎、主體施工階段的結算上報業(yè)主，使工程造價回歸合理，為后續(xù)工作的開展贏得了主動權。

　　三、項目成本管理必須抓住重點，并有相應的保證措施。

　　經過多年的項目管理實踐，筆者體會到，其實成本管理就像電網管理一樣簡單，不必派很多人去看住電網線路，而是只需樹一塊“高壓危險!”的警示牌子不讓任何人靠近即可。按照這個簡單的道理，本項目部在成本管理中著重抓住幾個主要的關鍵問題，并采取相應的有力措施來保證其有效運作。

　　1.組織措施：凡事事在人為，成本管理當然也不例外，項目部不僅要配齊配好管理人員，而且要讓所有涉及到成本的人和事必須與項目經理面對面。作為項目經理，一定要敢于為成本控制而得罪人。成本管理不是為了好看，關鍵是要確保把錢用在刀刃上，也并不是一味在管理人員的數量上“摳”，而是如何用好用活管理人員。如果僅僅只依賴于某一個人，就別想降低成本，也更談不上執(zhí)行力了，舍本逐末的結果是花掉很多錢，換來的卻是浪費更多成本，引起更多的埋怨!因此本項目部每個崗位配設兩人并實行績效考核，以形成無形的競爭。年初宣布績效考核的方法，每兩個月或分級段按相關業(yè)務指標進行考核，及時指導和糾正執(zhí)行中存在的問題，年終按績效考核的結果進行利益分配，優(yōu)勝劣汰，獎罰兌現。否則，所謂的考核只能是耗費人力成本。

　　2.技術措施：項目的施工方案是否做到經濟合理，是成本控制的關鍵之一。因此，在確保施工質量的前提下采用并優(yōu)化先進又經濟的技術方案就顯得十分必要。如某項目工程地下室占五分之二的建筑面積，屋面占五分之一的建筑面積，而中間有五層，每層僅占十分之一的建筑面積。根據以上情況，項目部制訂了經濟合理的施工方案，備足地下室部分的三分之二模板，確保四層和相對獨立的屋面優(yōu)先使用模板，如此就可省下不少屋面模板的添置費用。事實證明，采用這一方案后既不影響工期，又不降低質量標準，而且達到了降低成本的目的。同時還要嚴把質量關，重點抓住作業(yè)過程中防止因操作人員無知、疏忽或過度自信而引起的返工，避免不必要的浪費。

　　3.材料費的控制管理：材料費在整個工程的費用構成中占有極大的比重，因此，把好材料采購關是項目成本管理的重中之重。為嚴格控制材料費用，項目部對所有大宗材料，均采取招標采購方式，集體確定材料供應商并簽訂合同。收料必須兩人或兩人以上，出現問題必須在收料單上注明，每個月的材料單據在結算前由施工員、收料員、采購員、財務集體協商結算原則，再由執(zhí)行項目經理進行結算，最后交項目經理簽字封存，以防止出現資金“黑洞”。

　　4.人工費的控制和管理：管好大宗人工費用的核算是項目成本管理的關鍵所在。本工程因用工情況比較復雜，項目部就采用分工種按實結算方式進行班組承包，即先由項目部根據施工需要列好內容清單、施工方法和工藝要求，再進行班組招標，結合預算價和市場價，確定班組的承包單價。執(zhí)行過程中不允許存在點工，特殊情況必須報項目部審批。每月對作業(yè)班組進行用工、質量、進度、用材考核，獎罰每月入帳。結算前先檢查現場質量和存在問題，針對實際情況，相關人員先討論決定結算原則，然后由執(zhí)行項目經理按結算原則結算，再報項目經理核準發(fā)放。通過以上措施，使用工成本得到了有效控制，堵住了在人工使用方面的漏洞和浪費現象。

　　四、抓成本管理不能忽視風險防范。

　　在當今經濟形勢復雜多變的大背景下，項目部在工程施工過程中始終存在著來自各個方面的風險因素，這些都會直接影響工程管理的各項成本。因此，做好風險防范工作也是強化項目成本管理不可忽視的重要一環(huán)。雖然我們集團公司有風險危機處理方面的要求和規(guī)定，但關鍵在于項目部如何具體執(zhí)行和操作。為了有效規(guī)避來自建設單位方面的風險，項目部必須做到：①對合同的簽訂，工程例會和會議紀要的簽發(fā)，都要進行認真檢查，對合同中存在不明確、不得當的條款，必須在工程例會或會議紀要中進行明確或消化，并做好文字記錄，做到事前防范。②加強事中控制。在進度、質量和安全管理中難免會出現瑕疵，這很可能會成為業(yè)主向項目部反索賠的籌碼。且不說法律風險和損失，就是處理、修復都要花費時間并直接影響成本，到時業(yè)主拖延結算，克扣工程款，施工單位也將無力抗辯。因此，我項目部很注重在過程中保留好工程實景照片和相關的文件資料，以備不測。③如果由于各種原因導致工程進度延期，應在要求增加工程造價或追加合同價款的協商過程中，抓住有利時機和有利條件，重新明確新的工期，防止后續(xù)工作的被動。④對于分包單位的管理，無論從眼前還是長遠利益來考慮，協商是最好的解決方式，而且在協商過程中力求將分包單位的要求都通過業(yè)主、總包、分包三方協商處理，從而轉化風險。⑤事后補救不懈怠。工程的風險無時不在，對已發(fā)生的問題及時采取積極、穩(wěn)妥而又恰當的補救措施，事后及時總結教訓，避免同類問題再次發(fā)生。

　　綜上所述，在建筑施工行業(yè)新的經營管理體制下，工程項目成本管理的效果如何，對項目經理實現經濟承包責任目標成功與否起著決定性的作用。項目承包與成本管理是相輔相成、相互促進的，承包經營必須高度重視成本管理，也只有達到成本控制的目的，項目承包經營才有實際意義。正常情況下，項目管理如果缺失了經濟職能，實現不了預定的經濟目標，就是項目管理層的失職，也是項目經理經營管理的失敗。以上只是筆者通過實際工作對加強項目成本管理的意義和基本方法的一點粗淺認識和體會，如有異議，愿與同行共同商榷和探討。