設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型后項目管理分析

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　　[摘要]：如何建立“高效的項目管理與控制能力”一直是困擾國內(nèi)諸多工程公司，特別是原先由設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來的工程公司的難題。本文結(jié)合項目管理咨詢經(jīng)驗，就設(shè)計院轉(zhuǎn)型為工程公司后，項目管理中存在的主要問題、難點成因及對策進(jìn)行了深入分析。

　　[關(guān)鍵詞]：工程公司、項目管理、設(shè)計院轉(zhuǎn)型

　　隨著全社會固定資產(chǎn)投資的飛速增長，國內(nèi)工程公司面臨著難得的發(fā)展機遇，但同時，也面臨著國際化競爭的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉(zhuǎn)型的過程中，“先進(jìn)的工藝技術(shù)、優(yōu)異的工程設(shè)計能力、廣泛的國際采購經(jīng)驗、高效的項目管理水平與控制能力、靈敏的經(jīng)營信息”這些優(yōu)秀國家工程公司的特征，“一個也不能少”。

　　這其中，如何建立“高效的項目管理與控制能力”成為困擾國內(nèi)諸多工程公司，特別是原先由設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來的企業(yè)的難題。由于天強管理顧問長期以來為設(shè)計院提供咨詢服務(wù)，其中多次接觸對于從設(shè)計院轉(zhuǎn)型為工程公司的案例，感觸良多。筆者結(jié)合天強管理顧問公司以往的咨詢案例，對于設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型后項目管理中若干難點問題進(jìn)行粗淺的分析，并提出應(yīng)對建議。

　　一、項目管理難點成因分析

　　在大部分從設(shè)計院轉(zhuǎn)型的工程公司內(nèi)，項目管理難、控制難，成為大家的共識。那么究竟為什么會存在這些難點呢？

　　筆者認(rèn)為，應(yīng)該首先從工程公司的歷史特點、業(yè)務(wù)特點、組織結(jié)構(gòu)性特點來分析原因。

　　我國的經(jīng)濟(jì)體制受到原蘇聯(lián)模式的較大影響，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，就是大部分企業(yè)、事業(yè)單位都是按照專業(yè)來劃分部門、科室。而且這一習(xí)慣在大部分設(shè)計單位、工程公司內(nèi)還比較普遍。而與這種按專業(yè)劃分部門相對應(yīng)的是，大部分工程公司的業(yè)務(wù)是以工程項目為核心的，也就是要求其在一定時期內(nèi)、安排固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項固定的任務(wù)。這與按專業(yè)劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和沖突的。

　　因此，我們可以看到，在大部分工程公司內(nèi)部，都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題。

　　上圖就是一張典型的工程公司的組織結(jié)構(gòu)示意圖。其中，工程公司設(shè)置的專職職能與技術(shù)部門公司的常設(shè)性組織，它們是公司專業(yè)的管理和技術(shù)中心（如項目部、質(zhì)量保證部、經(jīng)營部等）；在項目實施過程中派出專業(yè)人員組成包括項目經(jīng)理在內(nèi)的臨時性的項目組。

　　虛線框內(nèi)的是臨時性的項目組，它隨著項目的設(shè)立而產(chǎn)生，也隨著項目的結(jié)束而解散。

　　正是通過上述組織結(jié)構(gòu)，工程公司對其承擔(dān)的項目實行矩陣式管理：

　　項目矩陣組織結(jié)構(gòu)的兩個方面是公司常設(shè)部門與公司臨時性項目組織。項目成立之后，公司任命項目經(jīng)理，并要組建一個以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的項目組。項目經(jīng)理根據(jù)項目的需要設(shè)立項目管理組織和崗位。項目組的成員根據(jù)項目的范圍、規(guī)模和復(fù)雜程度而定。

　　項目組的成員由專業(yè)部室委派。在組織過程中由項目經(jīng)理與管理的專業(yè)部室協(xié)商；在項目實施過程中，項目組成員接受項目經(jīng)理和專業(yè)部室的雙重領(lǐng)導(dǎo)，同時向項目經(jīng)理和專業(yè)部室領(lǐng)導(dǎo)報告工作。