2015招標采購專業(yè)實務第四章知識點：建設工程監(jiān)理

第4章：招標方案

4.1招標項目的特征和需求分析——掌握

4.1.3服務招標

（3）建設工程監(jiān)理

2）建設工程監(jiān)理的范圍。建設工程監(jiān)理范圍分為監(jiān)理的工程范圍和監(jiān)理的建設階段范圍。規(guī)定下列建設項目必須實行監(jiān)理：國家重點建設項目，大中型公用事業(yè)項目，成片開發(fā)的住宅小區(qū)工程，利用外國政府或國際組織貸款、援助資金的工程，以及國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程。

3）建設工程監(jiān)理的內容和目標。建設工程監(jiān)理的內容一般包括從勘察設計（可能包含勘察設計監(jiān)理）施工、設備采購及安裝調試、竣工驗收直至保修期結束，對項目建設進行監(jiān)督和管理，對建設工程各個階段進行質量、進度、造價、安全控制，對合同和信息進行管理，并組織協調項目建設有關各方的關系。

建設工程監(jiān)理的目標是圍繞工程建設活動，通過系統(tǒng)的、行之有效的科學管理、監(jiān)督檢查、組織協調手段、方法和措施，對工程實施的條件、程序、工藝和過程等進行控制，保證工程建設項目按照合同約定、設計圖紙與技術標準順利組織實施，實現工程建設質量、進度、造價、安全等要素的預期控制目標。

4）建設工程監(jiān)理的特征。

①具有技術服務特點。②具有獨立性和公正性。建設工程監(jiān)理的以上特點決定了監(jiān)理單位以及具體監(jiān)理人員的經驗、能力和職業(yè)信譽是決定監(jiān)理服務質量的主要因素，是建設工程監(jiān)理招標時要考慮的主要評價標準。

5）監(jiān)理單位的定位

①監(jiān)理單位與項目業(yè)主的關系。平等的合同主體關系，委托人與受托人的關系。

②監(jiān)理單位與工程承包人的關系。不存在合同關系和利益關系，只存在監(jiān)理與被監(jiān)理的工程建設管理關系。

③監(jiān)理單位與政府質量監(jiān)督單位的關系。工程監(jiān)理行為接受政府質量監(jiān)督單位的監(jiān)督。

6）建設工程監(jiān)理實施程序。

建設工程監(jiān)理一般按照如下程序組織實施：

①成立項目監(jiān)理機構，確定總監(jiān)理工程師；②按照中標監(jiān)理大綱編制建設工程監(jiān)理規(guī)劃；③按照監(jiān)理規(guī)劃制定各專業(yè)監(jiān)理實施細則； ④依據監(jiān)理實施細則有序、嚴格、規(guī)范實施監(jiān)理工作； ⑤參與竣工驗收，結算審核，簽署建設工程監(jiān)理意見； ⑥向項目業(yè)主提交建設工程監(jiān)理檔案資料； ⑦編寫工程質量評估等報告和工程監(jiān)理工作總結。

7）建設工程監(jiān)理服務收費

鐵路、水運、公路、水電、水利工程的施工監(jiān)理服務收費，按工程設計概算中的建筑安裝工程費分檔定額計費方式計算；其他工程按照建設工程概算投資額分檔定額計費方式計算，若工程概算投資額分檔計費的計費額為建筑安裝工程費、設備購置費和聯合試運轉費之和，且設備購置費和聯合試運轉費占工程概算投資額40%以上的，其建筑安裝工程費全部計人計費額，設備購置費和聯合試運轉費按40%的比例計入計費額。

監(jiān)理服務費用的組成主要包括人年費（或人月費）現場辦公費、食宿費、交通設施費、儀器、設備折舊費、檢測檢驗費、公司管理費、稅金等各個分項的金額，其中人年（月）費應按不同崗位的人員分別組價。

8）建設工程監(jiān)理招標的特點

建設工程監(jiān)理服務與勘察設計、施工承包、貨物采購等最大區(qū)別為：監(jiān)理不直接產出新的物質成果或信息成果，而是受項目業(yè)主委托對工程建設活動依法提供監(jiān)督、管理、協調、咨詢等服務。監(jiān)理工作是智力服務，監(jiān)理招標應該引導監(jiān)理投標單位注重素質能力的競爭，而不是價格競爭。

（4）工程建設項目管理服務

1）工程建設項目管理服務的概念及其與監(jiān)理的關系。廣義理解，包括建設項目各個參與方對建設項目進行各種管理行為的集成。此處是指項目業(yè)主或投資主體委托專業(yè)的項目管理單位對工程建設項目全過程或分階段實施的管理服務行為。建設項目代建管理服務是其中的一種典型模式

工程監(jiān)理的范圍一般僅限于工程施工階段，監(jiān)理的內容主要偏重于工程施工質量控制，監(jiān)理的定位也是相對項目業(yè)主和工程承包人而獨立的第三方。

工程建設項目管理服務及其招標的大多數特性和需求與建設工程監(jiān)理是相同或相似的。管理服務與監(jiān)理服務相比，其服務內容、范圍、過程和模式一般要更加寬泛、全面、系統(tǒng)綜合。工程建設項目管理服務的工作范圍既包括了對建設工程監(jiān)理工作的監(jiān)督管理，也可以涵蓋監(jiān)理工作范圍之外的幾乎所有工程建設項目管理工作。

2）工程建設項目管理模式分類。

①國際典型模式。按照管理服務承擔的責任和服務的階段、時間進行分類，有以下四種典型模式。

A.項目管理服務（PM或PMA）項目業(yè)主委托專業(yè)項目管理團隊從工程建設項目前期的可行性研究開始直至項目完成驗收、投入使用為止實施全過程系統(tǒng)管理服務。項目管理服務單位沒有選擇各類設計、施工承包人，決定設計變更、工程造價的控制權利和相應責任，與各承包人不訂立合同，而只是管理協調關系。

其優(yōu)點是：項目管理公司從前期階段開始對項目全過程實施管理服務，有利于充分發(fā)揮項目管理公司的管理專業(yè)技能、經驗和優(yōu)勢，形成統(tǒng)一、連續(xù)、系統(tǒng)的管理思路；有利于統(tǒng)一協調和管理工程建設項目的設計與施工，減少設計與施工的相互脫節(jié)和矛盾，減少工程設計變更與返工；可以方便地采用分階段發(fā)包選擇施工承包人和貨物供應商，有利于縮短建設工期；項目業(yè)主在項目建設全過程可以提出必要的設計和施工變更，對工程建設項目投資、進度和質量實行較強的控制。其缺點是：項目業(yè)主與各類承包人之間增加了管理層次，要求項目管理單位應具有較高的工程建設項目設計規(guī)劃和施工規(guī)劃及其協調管理水平，項目經理及其管理團隊的素質、能力至關重要，直接影響工程建設項目的效益；項目經理不承擔工程造價的決策控制權，項目業(yè)主的投資控制責任和風險較大。

B.項目管理承包（PMC）自前期的可行性研究開始直至項目完成驗收，投入使用為止的建設全過程實行集成化的項目管理承包。項目管理承包人直接與各施工和貨物供應承包人簽訂承包合同，這是項目管理承包（PMC）與項目管理服務（PM）的主要區(qū)別，其中前者還具有以下特征：

a.項目管理承包人的角色實質上仍然具有項目業(yè)主咨詢顧問的性質。項目業(yè)主對管理承包人一般采用固定或浮動酬金加成本補償的合同支付方式。

b.采用PMC模式運作的項目通常具有規(guī)模大、技術含量高的特點。

c.采用PMC的優(yōu)點是：除了具有PM模式的優(yōu)點外，還有項目業(yè)主的責任風險降低，與項目管理承包人的管理責任邊界清晰。其缺點是：項目業(yè)主與各施工、采購承包人沒有合同關系，對工程施工造價、質量和進度的控制影響力降低，主要依賴項目管理承包人控制，如果管理承包人素質、能力不符合要求，則容易發(fā)生管理爭端，并可能導致項目管理的成敗。

C.代理型建造管理（CM）又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式，采用的是“邊設計、邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式。與設計圖紙全部完成之后才進行發(fā)包的傳統(tǒng)建設模式不同，其特點為：

a.項目業(yè)主委托的項目負責人（簡稱CM經理）是項目業(yè)主的咨詢和代理，CM經理主要發(fā)揮監(jiān)督、協調和管理作用。CM經理按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費，其報酬一般按項目總成本的1%～3%計算。

b.主體工程設計方案確定，并完成部分專項或單位工程設計后，即可對這部分工程招標發(fā)包給承包人施工，項目業(yè)主直接與承包人簽訂施工承包合同，組織設計與施工合理交叉，可以縮短工程建設項目從規(guī)劃設計到竣工的周期。

c.采用代理型CM模式的優(yōu)點是：項目業(yè)主可以自主選定設計建筑師/工程師，并為CM經理和設計工程師、施工承包人確定完整的項目管理工作范圍、原則和目標。CM經理提前統(tǒng)一銜接協調工程設計與施工關系，優(yōu)化、細化工程設計，提高工程設計的“可施工性”，減少施工階段的設計變更和返工。其缺點是：項目業(yè)主在工程完成前對工程造價心中無數，由于分階段招標發(fā)包，CM經理不可能對工程進度和成本作出保證，可能發(fā)生承包人的工程索賠和變更的費用較高，項目業(yè)主投資風險較大。

D.風險型建造管理（CM）采用風險型CM模式時，CM經理在開發(fā)和設計階段相當于項目業(yè)主的咨詢顧問，在施工階段擔任工程總承包人的角色；一般項目業(yè)主要求CM經理提出保證工程施工的最大價格（GMP），以控制投資目標，如最后結算超過GMP，由CM經理的公司賠償；如工程低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵提成。項目業(yè)主向CM經理支付浮動酬金及施工承包人的工程成本，CM經理由于承擔了工程施工成本控制風險而能夠得到額外的收人。這種模式英國稱為管理承包。

這一風險型CM模式除了代理型CM模式的特點外，其優(yōu)點還有：項目業(yè)主對工程建設項目總投資、工期及其控制心中有數，項目業(yè)主的投資風險較小。其缺點是：GMP中包含CM經理難于控制的工程設計和施工投標的不確定因素，因此確定GMP時，特別針對其中施工不可預見費，項目業(yè)主與CM公司意見往往不易統(tǒng)一；可供選擇的具有較強實力、水平能夠承擔風險的CM公司較少。

②國內一般模式類型。

A.按照項目管理服務過程的時間跨度可分為全過程、階段性兩類。

B.按照項目管理服務的管理責任不同可分為咨詢協調型、責任承包型。

C.按照項目管理服務的專業(yè)范圍不同可分為全面服務型和專業(yè)服務型。