為什么要開源項目管理系統(tǒng)再次進行開發(fā)呢？

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　　準(zhǔn)確把握國家產(chǎn)業(yè)政策，本著優(yōu)化資源配置、合理開發(fā)利用資源的原則，積極實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，不斷開拓國內(nèi)和國際市場，要充分利用兩個市場、兩種資源，有效構(gòu)筑“大市場、大建筑”的經(jīng)濟體系。鼓勵和支持企業(yè)參與國內(nèi)國際競爭，引導(dǎo)優(yōu)勢企業(yè)到發(fā)展中國家和地區(qū)開拓市場。同時，要加快企業(yè)通過基地或市場向周邊地區(qū)輻射的能力，不斷擴大國內(nèi)市場份額;要培養(yǎng)企業(yè)國際工程承包人才，加快對國際市場、國際慣例和世貿(mào)規(guī)則的深入了解，盡快掌握國際化企業(yè)的運作規(guī)律，盡快實現(xiàn)靈活駕御國際工程承包市場，全力提高企業(yè)國際競爭力目標(biāo)。既要立足于國內(nèi)需求，面向“大業(yè)主、大工程、大項目”等高端市場，又要大力開拓國際市場，泛普軟件及時掌握國際工程承發(fā)包信息，提高境外市場占有率，使企業(yè)走出本地區(qū)，跨出國門，進入國際市場，項目管理系統(tǒng)源碼取得更大的經(jīng)濟效益，走良性循環(huán)可持續(xù)發(fā)展之路。

　　項目管理系統(tǒng)開源重視對項目組的管理，獎罰分明

　　在項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。開發(fā)項目管理系統(tǒng)在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理;二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

　　項目管理的核心是‘三角平衡’，即規(guī)格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實現(xiàn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

　　為了組建一個和諧的團隊，項目經(jīng)理必須充當(dāng)隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

　　另外，項目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項目的實施過程中一旦出現(xiàn)隊員辭職的現(xiàn)象，項目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動和接替;同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。

　　真正理解“一把手工程”

　　很多項目在實施前期都強調(diào)“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應(yīng)該定期地(一般為一個月)或在某項小的項目結(jié)束時將階段總結(jié)呈遞給“一把手”，并且進行簡短的交流，泛普軟件-項目管理系統(tǒng)免費聽取“一把手”對于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。