基于項目團隊生命周期的績效評估研究

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內容摘要：項目團隊作為一種靈活高效的組織形態(tài)，在企業(yè)中得到廣泛應用。這也使得團隊績效測評成為一個至關重要的問題，本文針對項目團隊生命周期的不同階段的特征，對團隊績效考核的對象和重點作出權變的分析，以期指導實踐。 
　　關鍵詞：項目團隊 項目生命周期 績效評估  
　　伴隨知識經濟時代的到來，國際市場的競爭越來越激烈，企業(yè)要想在競爭中勝出，需要更加靈活高效的組織形態(tài)，項目團隊以其在形式、功能和運作上的彈性越來越贏得人們的青睞。   
　　團隊和項目團隊的定義  
　　斯蒂芬•羅賓斯（1997）認為，團隊是指為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體的不同。所有的團隊都是群體，但是只有正式的群體才稱得上是團隊。他對團隊的理解主要是團隊的協(xié)作效應。  
　　麥肯錫顧問卡曾巴赫（Katzenbach）則是從團隊的任務角度提出團隊的含義：“團隊就是由少數(shù)有相互互補技能，愿意為了共同的目的，業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體。”他對團隊的理解則是側重于團隊的構成要素。他認為，只有具備這５個要素才能構成一個團隊，否則只是一個偽團隊或者工作群體而已。  
　　對團隊績效測評方法研究較深的國內學者徐芳（2003）認為，團隊就是由兩個或兩個以上的人組成，通過彼此協(xié)調各自的活動來最終實現(xiàn)共同的目標。  
　　項目團隊可以定義為由相互承擔責任的項目組成員組成的、為實現(xiàn)特定的目標和任務而協(xié)同工作的組織，它通常是為了設計一個新產品或者提供一項新的服務，往往隨著任務的結束而解散，大多數(shù)的高科技企業(yè)都設有項目團隊。  
　　較之工作團隊和虛擬團隊，項目團隊有其自身的特點：根據(jù)劃分團隊的兩個維度，項目團隊的成員構成穩(wěn)定性和任務的復雜程度介于工作團隊和虛擬團隊之間。總體來看，任務的技術性要求較高，人員具有一定的流動性。較高的任務復雜程度要求項目成員具有較高的知識層次，因此具有較高的創(chuàng)造性和自主性，非常重視自我實現(xiàn)和組織及他人的認可。項目團隊的目標明確，且一般具有時間限制，而工作團隊的任務具有常規(guī)性，虛擬團隊的目標具有不確定性，因此，項目團隊一般具有較明顯的生命周期，根據(jù)各階段的不同特征，管理方法會有所區(qū)別。  
　　團隊績效考核的重點問題  
　?。ㄒ唬┛冃гu估的的客體：是個體成員還是整個團隊  
　　Pascerellayer(1998)認為，團隊績效評價應以成員個人完成工作的狀況為基本依據(jù)，理由是：激勵只能作用于個人而不是群體；技能的提高和行為的改進最終必須落實到個人。若僅考核團隊績效，個體的努力得不到充分的肯定，就容易造成社會懶散現(xiàn)象，即個體由于參加團隊工作，其工作效率比自己單獨工作時的效率反而大大降低。此現(xiàn)象一旦在組織中蔓延開來，不僅會影響組織績效，還會毒害組織文化。同時，由于績效考核與薪酬及個人價值的實現(xiàn)相聯(lián)系，因此，在團隊中，能力高的成員傾向于對個人績效的考核，從而得到更高的認可和報酬。Zingheim和Schuster（1997）則認為對個人的考評應考慮團隊的整體績效，因為團隊的成功很大程度上依賴于團隊成員間的團結合作，理解支持，若評估集中于個體層面，會導致個人主義盛行，忽視團隊的協(xié)作精神，阻礙信息、技能的共享和績效的提高，降低團隊工作的優(yōu)勢。因此在實際操作中，企業(yè)往往采取一種折中的方法，即按一定比例兼顧團隊和個人兩個層面的績效考核。從目前的研究來看，還沒有一種很好的辦法可以科學地確定這個比例，但是，如果從團隊性質的差異、團隊所處的階段等方面來考慮，那么至少可以確定考核的天平是更向個體的一極偏還是更向團體的一極偏。  
　?。ǘ┛冃Э己说膬热荩航Y果、行為還是能力  
　　對于績效內涵存在著三種不同的觀點，即“績效是結果”、“績效是行為”和“績效是能力”。Bernardin將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中等績效的總和（或平均值）”，這是“績效是結果”的典型觀點。 Murphy等人將績效定義為“一套與組織或個體所工作的組織單位的目標相關的行為”。近年來，以能力作為績效的觀點得到了廣泛的使用，這是以評估個體所擁有的完成某項工作所具備的知識和能力的方式。伴隨著這三種觀點的誕生和發(fā)展，績效考核大致經歷了基于結果、基于行為以及基于能力的三個考核發(fā)展過程。  
　　但筆者認為，雖然這三種觀點相互區(qū)別，且都是在否定前者的基礎之上產生的，但是，如果不帶入特定的環(huán)境，特定的組織，及組織發(fā)展的特定時期，那么三者之間并不存在絕對的優(yōu)劣。如果組織下達的目標非常清晰，基于結果的績效考核是最容易實施，也最有效；相反，如果目標模糊，無法準確衡量其結果，這種考核方式就會失效。
　　基于能力的考核方式理論上是從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，最具有激勵效果和長期效應，最有利于組織不斷發(fā)展，但在實際操作中卻很難達到效果。因為能力是無形的，它依附于個體，既受主觀因素的控制，也受各方面客觀因素的影響，很難用標準化的方法衡量個體的能力，即使是方法對組織期望成員所具有的能力和特質作出了解釋，但這些解釋仍是描述性模糊語言，在實際操作中仍然難以做到真正的科學公正。 
　　基于行為的績效考核方法通過考核員工為實現(xiàn)既定的結果所必須做出的行為來實現(xiàn)對結果的控制，由于行為必然是建立在某種能力基礎之上的，并且行為比能力更具有外顯性和可測性，因此一定程度上，該方法兼顧了組織目標和個人能力。但是，績效考核中容易出現(xiàn)目標置換的現(xiàn)象，一味對行為測評會導致成員將行為作為目標，進而影響實際目標的實現(xiàn)。因此，無論哪種考核方式，都有其適用的條件和要求，不存在一種絕對好的方法。  
　　基于項目團隊生命周期的績效考核  
　?。ㄒ唬┓趸Q生期  
　　這是指團隊形成前到團隊正式形成的一個階段，是選擇合適的項目成員組成團隊的時期。 
　　1.考核的客體是個人。由于團隊的首要任務是篩選項目組成員，根據(jù)項目目標的要求，選擇最為合適的人選組成團隊，所以考核的對象是個人。  
　　2.考核的重點是能力。從項目團隊成立的目的來看，它一般是為了開發(fā)一種新產品或者提供一項新的服務，因此對成員的知識技能要求較高，需要成員具有較高的技術水平和知識儲備以及不斷學習和創(chuàng)新的能力。同時，成立項目團隊，意在發(fā)揮團隊快速響應和凝聚集體智慧的優(yōu)勢，更加需要團隊成員間的相互合作相互支持，所以需要較為系統(tǒng)地考核成員的協(xié)調合作能力，包括：對團隊其它成員工作任務的認識、口頭交流、個人成長、問題解決、責任承擔、領導技能等等。因此，在選擇項目團隊成員的時候，通過對被選者專業(yè)技能、基本素質當然也包括過去的工作經歷和背景等各方面的考核，最終確定較為合適的人選。  
　　（二）成長期  
　　這是團隊正式形成之后，團隊工作逐漸步入正軌，團隊成員開始通過個人努力和彼此的合作共同在所研究的項目上獲得初步的成就。  
　　1.考核的客體是團隊。團隊成立之初，成員合作的意識還沒有形成，工作的獨立性較強，此時的工作重點應該是營造一種信任、關懷、相互支持的合作氛圍。同時，項目也剛剛起步，沒有取得實質性的進展，個人的貢獻還無法準確衡量，在這種情況下，如果過多地衡量個人績效，特別是個人產出績效，不僅不利于合作精神的培養(yǎng)，也會由于準確性不高而使成員產生不公平感，從而對團隊工作形成抵觸情緒。注重團隊整體績效的考核，可以向整個團隊成員傳遞這樣一個信息，即必須注重團隊的整體效率，共同開發(fā)團隊能力。同時，對團隊績效的考核還可以提高團隊成員對自己團隊的自豪感和所有感，并不斷提高其認同感和歸屬感。  
　　2.考核的重點是行為。剛剛進入一個新的團隊，如果此前沒有進行過合作，成員之間會由于陌生感而信任度較低，彼此在溝通和交流上存在困難，需要相當一段時間的磨合，工作進度也很緩慢。如果不通過有意識的加強合作意識的培養(yǎng)，難么磨合期就會較長，從而影響目標的實現(xiàn)。因此在項目團隊進入成長期時，績效考核的重點應該放在對團隊成員行為的考核之上?？冃Э己瞬粌H僅是一種過程的監(jiān)督和事后的衡量，更是一種對員工行為進行引導的方式。作為一種信息的傳播途徑，通過評估的本身，反饋以及與薪酬的聯(lián)系，以直接或間接的方式告訴被考核者，組織鼓勵什么樣的行為、反對什么樣的行為，從而引導和鼓勵成員采用更加積極的態(tài)度和行為，主動參與團隊工作，加強團隊成員之間的合作和學習，使項目團隊盡快度過磨合期，向著一個良性的方向發(fā)展。  
　　（三）成熟期  
　　進入成熟期，團隊工作進展順利，項目取得關鍵性的突破，團隊成員自由溝通，合作意識加強。  
　　1.考核的客體是個人。此時，應該加大對個人績效考核的比重。因為項目已經取得一定的突破，目標接近實現(xiàn)，團隊成員的成果和貢獻相對比較清晰，可以較為準確的衡量，需要對其加以肯定。如果仍然只是停留于對團隊績效的整體考核，并以此為基礎進行利益分配，個體會逐漸產生不公平感，因為隨著項目工作的深入開展和目標的逐步實現(xiàn)，個人由于態(tài)度、能力、技術支持等諸多方面的差異，貢獻度的差距會逐步擴大，客觀上會有成員的貢獻大于其它人，如果不及時加以肯定和認可，那么就會挫傷這一部分核心成員的積極性。  
　　2.考核的重點是結果。成熟期的團隊首要任務是推動工作進展，以保證最終成果的實現(xiàn)。由于既有的工作方式已經基本形成，合作溝通的氛圍已經建立，如果仍然強調對個體行為的考核，會使成員將大部分的注意力投入到日常的工作行為和方式之上。事實上，鼓勵行為的本身并不是目的，關鍵是行為帶來的結果，合作和交流是團隊的基本工作手段，但手段不能代替目的，項目及時高效地完成才是項目團隊的存在目的。如果不以任務為導向而長期進行行為考核，容易使個體忽視目標和結果，影響工作的效率，例如，過分的注重溝通和交流，造成決策時議而不決，貽誤時機，或者意見趨中，成員過分尊重群體意見，不愿表達自己突破性的想法和思路。  
　　 （四）衰退期  
　　項目目標已經基本實現(xiàn)，團隊即將解散，此時需要對整個項目團隊作一個綜合的評估。  
　　1.考核的客體兼顧個人和團隊。進入衰退期，績效考核一方面需要通過對項目團隊的整體績效作出評估，以考核項目的完成情況；另一方面，也需要對團隊成員績效作出公正科學的總結，這不僅決定成員能否取得公平的報酬，也是其進入另一個團隊的基礎。  
　　2.考核的重點主要是個人的綜合績效以及團隊的產出。項目團隊任務明確，業(yè)績是團隊成立的最終目的，因此在項目團隊解散之際，需要對目標的實現(xiàn)情況作一個綜合評估，以此判斷項目的成功與否。對個人也需要做一個總體的評價，尤其是產出和能力的評估，組織需要對此進行備案，成為以后的項目團隊選擇成員的重要根據(jù)。   
參考文獻：  
1.斯蒂芬•P•羅賓斯.組織行為學.中國人民大學出版社，1997  
2.盧向南，黃存權.有效識別項目團隊績效的影響因素.技術經濟與管理研究，2004