CIO如何跟“IT盲”領導溝通

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對牛彈琴的典故相信大家都知道。跟沒有IT背景的領導談論IT項目，是現在CIO最頭疼的問題。特別是有些“專橫”的領導，CIO與其更是難以相處。但是，工作還是要做的，信息化項目如果沒做好，責任還是要CIO來承擔的。所以，跟這些“IT盲”的領導進行溝通時，是要講求一些技巧的。
　　現在大部分公司、企業(yè)的一把手，特別是傳統(tǒng)制造業(yè)的領導，基本上都沒有IT背景，不了解信息化項目跟傳統(tǒng)項目之間的區(qū)別，更不了解現在主流的管理軟件該如何實施，能夠為企業(yè)帶來哪些收益。反過來說，他們也沒有這個時間去了解這方面的內容，這就需要CIO通過一定的技巧，把這些信息概括的傳達給企業(yè)一把手，然后CIO才能進行接下去的工作。
　　但是，要跟這些“盲俠”溝通，不是一件容易的事情，這就是考驗CIO能力的時候了。考|試/大此時，CIO要根據領導不同的性格，“投其所好”，才能夠打動領導的心。
　　我這里就列舉一些不同性格的領導，看看該如何才能說服他們，讓他們?yōu)槟闼谩?
　　種類一：謹慎性的領導
　　有些領導在企業(yè)管理過程中，崇尚謹慎，堅持中庸之道。對于自己不熟悉的領域，從來不去涉及。他們擔心因為不熟悉這個領域，而做出一些不正確的決策。如在IT項目立項時，他們擔心被CIO所糊弄，或者懷疑CIO的決策能力，所以把信息化項目的決策權也收回給自己，而不下放給CIO。
　　當CIO根據企業(yè)情況與信息化發(fā)展的趨勢，建議企業(yè)上信息化項目時，領導就會要求CIO進行多次調研，多次因準備不足或者其他原因推遲信息化項目的立項。筆者曾經在一家企業(yè)服務過，他們企業(yè)決定上一個ERP 項目時，整整考慮了一年有余，這是在考驗員工的耐心?！巴涎印币呀洺闪怂麄兊募页１泔垼?，他們對于企業(yè)自己熟悉的領域，從來不會拖延。此次，這當中主要的癥結還是在于信息化項目讓他們感到陌生，因陌生而感到“恐懼”。
　　應對措施：
　　1、讓客戶來說話。
　　其實，每個企業(yè)的一把手只要信息化項目真的能夠改善企業(yè)的管理，增加企業(yè)的利潤，他們還是愿意投資的。問題是，如何讓一把手切身體會到信息化項目在企業(yè)管理方面的優(yōu)勢呢?
　　筆者在勸說領導時，最喜歡利用的一招就是利用領導自己的朋友圈子，讓他們做“說客”，來說動領導，他們一句話，比我們講十句、百句都有用，特別是企業(yè)的客戶。如我覺得企業(yè)按照現在的規(guī)模與發(fā)展狀況，有必要上CRM項目時，我就會去打聽，企業(yè)現在的客戶，有哪幾家上了CRM項目，考|試/大并且使用的效果，我會找一家使用效果比較好的客戶，讓他們“現身說法”，談談他們使用CRM 的感受。如此，更容易讓老總接受CRM 項目，比起自己大費口舌去講CRM 的好處，作用要明顯的多。
　　2、讓領導去實際企業(yè)參觀、考察。
　　如企業(yè)現在準備要上ERP項目，但是，領導一直遲疑不決，下不定決心。ERP項目畢竟不是小的投資，要花費企業(yè)近100萬的資金，還不包括其他人力物力的支出。一方面，他們擔心上了ERP項目后，能夠給企業(yè)帶來哪些收益，若有了ERP軟件后，企業(yè)管理還是上不去的話，他們肯定會受到企業(yè)投資者的責罵;另一方面，他們還擔心該跟哪個軟件供應商合作，這個實施公司實力如何，這畢竟跟他們的專業(yè)知識沒多大關系，他們無從判斷。此時，我就會使出我的殺手剪，讓軟件公司列舉一些成功的案例，并在他們的幫助下，隨機抽取一家成功實施了ERP項目的企業(yè)，考|試/大帶老總去做實地考察。讓他親感受一下，ERP 在企業(yè)中是如何運作的，是如何幫助企業(yè)解開心解的。這顯然比軟件公司的天花亂墜的講述效果要好的多。
　　不過，有一點要注意，在帶老總去實地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，萬一去考察的企業(yè)，ERP項目做的不是很好(有可能是企業(yè)原因或者軟件公司的原因)，那就不要帶老總去看了，除非你也不想上ERP項目。否則，就是搬起石頭，砸自己的腳。
　　種類二：完美主義型的領導
　　筆者在多家企業(yè)中，從事過CIO相關的工作。在這些企業(yè)中，有些企業(yè)的領導有一些完美主義的傾向，特別是有一些家族企業(yè)。他們對于信息化項目有一定的認識，沒吃過豬肉，也看過豬跑;但是，對于信息化項目了解的又不是很透徹，在他們眼中，信息化項目的知識都是從書中得來。但是，現在的教科書中，都把信息化項目說的有點“神化”的感覺，只談信息化項目對于企業(yè)有什么什么好處，而對于，信息化項目的風險則從來不談。所以，這導致他們對于信息化項目過于的依賴，以為企業(yè)管理不行了，只要上了信息化項目，就可以起死回生，甚至，有的領導人認為企業(yè)只要上了信息化項目，就比他們老子要強。所以，這些領導人出于種種原因，對于信息化項目的預期都比較高。
　　這種領導，對于CIO來說，有利有弊。好的地方就是他們比較推崇信息化項目，在信息化項目的投資上，比他們的老子要大方的多，同時，CIO在他們企業(yè)中，也比較受到重視，在他們的強力支持下，信息化項目也比較容易實施與推行;但是會遇到一個問題，在他們眼中，沒有信息化管理軟件解決不了的問題，我在管理中出現的需求，無論大小、不計成本，都要給我實現。這就會大大增加信息化項目的成本與實施周期，信息化項目會向滾雪球一樣，越滾越大，難以駕御;況且，企業(yè)管理中的很多問題，還是要通過改善企業(yè)自身的管理水平才能解決，信息化軟件只是起到一個輔助、鞏固的作用。
　　遇到這種領導，CIO除了感嘆自己有幸得到領導的重用外，就要注意在信息化項目一開始，就要打破他們的完美主義觀，考|試/大讓他們對信息化項目有個正確的認識。
　　1、在項目立項時，要有明確的目標。如企業(yè)要進行ERP項目時，要在項目規(guī)劃書上，明確寫明項目涉及到的范圍與實施周期;最好能夠詳細的調研，列舉需要通過ERP軟件解決的問題;在立項的同時，也要寫明ERP項目的風險，如業(yè)務流程重組的風險，等等。是好是壞，讓一把手心中都有準備。免得到時候項目失敗時或者沒有預期的好的時候，他們會受不了打擊。那CIO的飯碗也就保不住了。
　　2、要通過各種渠道，讓一把手知道一些信息化項目管理的常識。其實，信息化項目管理，很多方面都是跟企業(yè)管理相通的，只要CIO一點撥，一把手就可以明了;現在的問題是，CIO太顧及老板的面子，不愿意出頭去進行點撥，到項目遇到挫折或者失敗時，雙方都會后悔。如20/80原則，無論是在信息化項目還是在企業(yè)管理中，都可以用到。領導既然可以當企業(yè)的一把手，對這一管理的基本原則，也已經深入人心。做為CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有數，不會過度的去要求信息化軟件去管理控制企業(yè)的所有業(yè)務，他們明白，如此做，是得不償失的，就好象他們自己不用管理企業(yè)的所有工作一樣。
　　以上兩種類型的領導剛好是兩個極端，一個是對于信息化項目有著天生的恐懼，一個是對于信息化項目過度的崇拜。無論是哪種領導，對于CIO來說，都是一個挑戰(zhàn)，同時也是一種鍛煉。若能跟這些領導處理好了，則再跟其他類型的領導打交道時，CIO就游刃有余了。
　　其實，現在CIO的角色已經在逐漸轉變，技術已經不在是決定其成敗的關鍵，決定CIO價值的主要在于溝通與協調。