聚焦EPC項目施工管理中的八類問題

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 EPC項目從策劃開始，施工管理人員就需參與到設(shè)計和采購等相關(guān)工作中?，F(xiàn)場管理時，不僅要發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)解決在設(shè)計和采購中可能出現(xiàn)的問題，還要協(xié)調(diào)業(yè)主、監(jiān)理、施工分包方。本文針對目前施工管理中存在缺資源、少技術(shù)、欠手段的現(xiàn)狀，從施工管理實踐中八個方面進行探討。

　問題一： 施工管理的職責(zé)及任務(wù)是否清晰?

　施工管理的過程和結(jié)果與施工管理職責(zé)相關(guān)。職責(zé)不清，則工作被拖延或擱淺，造成項目目標(biāo)難于實現(xiàn)。作為優(yōu)秀的施工管理團隊，施工管理過程中需做好如下工作：

　(1)、組建施工管理團隊，優(yōu)選管理人員;針對項目特點，進行專業(yè)知識、管理技能、重點難點的培訓(xùn)，使相關(guān)人員勝任工作。

　(2)、參與項目設(shè)計可施工性研究;參與制訂大型設(shè)備、長周期設(shè)備采購及運輸計劃。

　(3)、組織制定施工實施計劃，提前做好現(xiàn)場管理策劃(包括但不限于施工分包方案、施工總平面規(guī)劃、工廠化預(yù)制、無土化安裝、施工材料及施工過程標(biāo)識管理、成品保護、樣板工程、文明施工等)，落實各項資源和條件。

　(4)、編制施工招標(biāo)文件、參加招標(biāo)評標(biāo)、優(yōu)選施工分包方，簽訂施工分包合同。

　(5)、編制項目的施工管理規(guī)定，組織施工分包方的培訓(xùn)，監(jiān)督指導(dǎo)實施。

　(6)、監(jiān)督檢查施工分包方QHSE體系的運行情況，明確各方QHSE責(zé)任，組織現(xiàn)場HSE風(fēng)險識別與危害評價，編制項目的QHSE管理規(guī)定并監(jiān)督執(zhí)行。

　(7)、實施過程管理，協(xié)調(diào)與業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)督站、施工分包方及項目所在地有關(guān)部門之間的關(guān)系。

　(8)、建立施工日志及問題滾動清單，跟蹤處理各類往來文件中的施工管理和技術(shù)問題。

　(9)、組織工序交接、單機試車，參與大型機組試運、投料試車等工作;配合中間交接及交工驗收工作，參與處理竣工驗收、質(zhì)量保修等遺留問題。

　(10)、組織編制施工月報及施工完工報告;負(fù)責(zé)施工資料的同步性，組織建設(shè)工程交工技術(shù)文件編制、審查、移交及歸檔。

　(11)、負(fù)責(zé)對施工施工分包方的績效評價工作。

　問題二：施工管理人員的基本素質(zhì)如何?

  施工管理人員，從施工經(jīng)理到各專業(yè)工程師都必須具備與其崗位相適應(yīng)的專業(yè)知識和基本素質(zhì)，包括但不限于：

　(1)、精通相應(yīng)崗位的施工專業(yè)技術(shù)知識與管理技能。

　(2)、具有相關(guān)執(zhí)業(yè)資格證書(一級建造師、監(jiān)理工程師、PMP、安全工程師等)。

　(3)、善于溝通，能協(xié)調(diào)各方關(guān)系;能站在項目全局的高度看待問題和處理問題。

　(4)、敢于承擔(dān)責(zé)任、勇于面對問題、積極探討解決問題的方案。

　(5)、能自我約束，以身作則，推動施工管理團隊進行自我養(yǎng)成管理。

　(6)、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，管理過程中善于用數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和事實說話。

　每個崗位人員不可能都具有很高能級的素質(zhì)，但在專業(yè)組中，要安排有較高素質(zhì)的專業(yè)組長，引領(lǐng)團隊成員在施工實踐中加強學(xué)習(xí)、自我錘煉并勝任崗位需求。

　問題三：如何確定施工管理的工作主線?

　施工管理講究理清主線，抓主要矛盾，帶動全局。近幾年乃至相當(dāng)長的一段時間，國內(nèi)EPC項目仍會在保證質(zhì)量、安全得前提下，一般對進度會有較高的要求，特別是在投標(biāo)及合同簽訂階段，但項目也會由于其它原因，將合理工期拖延成進度驅(qū)動型。這類項目有其不可忽視的弊病。因此，施工管理工作應(yīng)時刻抓主線，如圖一所示：
  (1)、HSE管理和質(zhì)量控制，要強調(diào)“安全至上，質(zhì)量第一”。HSE管理和質(zhì)量控制都符合PDCA循環(huán)規(guī)律;施工管理者全員都有QHSE管理職責(zé)，關(guān)鍵在于預(yù)防管理和過程控制。

　(2)、工程進度――實踐證明，施工管理過程中，不抓主線，其它工作無從談起;關(guān)鍵線路是進度控制的重點;圖紙、設(shè)備材料、人力機具是進度控制的抓手。

　(3)、強化合同管理意識。施工管理必須以EPC合同、施工分包合同為依據(jù)，尤其是合同附件，要全員培訓(xùn)。同時，為保證文檔有序管理，必須提前編制并發(fā)布《建設(shè)工程交工技術(shù)文件編制及管理規(guī)定》，要求各方共同執(zhí)行，注重痕跡管理，經(jīng)得起內(nèi)審/外審、效能監(jiān)察與審計。

　(4)、溝通協(xié)調(diào)是手段。溝通不能僅限于會議，溝通是多方位的，對于關(guān)鍵問題，必須進行書面溝通，溝通要強調(diào)效率和效果。

　(5)、費用管理要分清職責(zé)。施工管理者不僅要了解建設(shè)工程項目概算構(gòu)成，熟悉建筑安裝工程費用構(gòu)成，還要全面掌握合同范圍，分清合同條件和費用歸屬，規(guī)范工程簽證和索賠，明確費用責(zé)任。