從失敗案例洞悉管理之漏

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某工程項目位于某省會繁華區(qū)域，中標(biāo)合同價6710.73萬元，面積為64860m2，共計18棟單體工程，其中6層多層結(jié)構(gòu)5棟，12層小高層5棟，25層高層1棟，單層商業(yè)網(wǎng)點7棟。因工程單體多、面積廣而散而具有一定的施工難度。其中除1棟高層、1個商業(yè)網(wǎng)點于2009年10月竣工交付業(yè)主外，其余單體均在2008年12月底竣工驗收，本工程于2009年5月底全部交付小業(yè)主。項目結(jié)算工作于2010年3月底完成，進(jìn)場前測算利潤率為合同額的10﹪，即670萬元，然而項目最終結(jié)算虧損280萬元，偏差之大，值得深思。項目部于2007年8月組建開始運行，于2010年3月份撤消，項目部存在時間達(dá)到了兩年半。為此集團(tuán)分公司在該省會成立以來第一個完成承接、施工、竣工交房及辦理完結(jié)算的項目，對其公司的發(fā)展意義不言而喻。因此進(jìn)行反思與總結(jié)，也是有必要與必須的。前車之轍，可當(dāng)后車之鑒。

一看組織管理之漏

建筑業(yè)，無疑是勞動密集型產(chǎn)業(yè)集成，而管理，則是事關(guān)一個項目成敗的關(guān)鍵。從項目層次分析，該項目部的組織管理，可謂漏洞百出。

項目管理班子成員變動頻繁，管理思想紊亂。該項目管理部自組建以來，其班子成員變動相對較多。其中，項目經(jīng)理一職，其實際就歷經(jīng)王某運營（分林某負(fù)責(zé)、趙某主政、公司領(lǐng)導(dǎo)蹲點指導(dǎo)三個時期）、葉某組織工程掃尾工作；其中以生產(chǎn)經(jīng)理變動最頻，從開工到竣工,歷經(jīng)四任變遷；技術(shù)負(fù)責(zé)人歷經(jīng)彭某、馬某兩任；安裝經(jīng)理雖未變更，但也經(jīng)歷安裝分公司體制變革影響；材料主管一職，也經(jīng)過田某、吳某兩任。人員的頻繁更替，前后的管理理念很難達(dá)到統(tǒng)一。正是管理思想的差別，管理風(fēng)格的差異和管理能力的強(qiáng)弱，在一定程度上對項目的管理均產(chǎn)生了不良影響。

項目管理鏈條斷裂，上命不能下行。 執(zhí)行力到位，革命無不勝。而該項目恰恰缺少的就是執(zhí)行力，在2009年以前的管理滯后現(xiàn)象，表現(xiàn)的尤其突出，項目部沒有形成良好的溝通環(huán)境、暢通的執(zhí)行流程和危機(jī)應(yīng)急響應(yīng)渠道。項目經(jīng)理與項目副職互不通氣，普通管理人員與項目班子成員互不買賬，勞務(wù)隊、分包商不聽從項目管理人員的指令。管理鏈條斷裂，上命難以傳達(dá)，下聲無從聽取，更妄談執(zhí)行，進(jìn)而形成“三軍不動，累死主帥”的局面。經(jīng)常為一件小事，也得項目經(jīng)理親自去指揮勞務(wù)隊，三令五申才能辦成。2009年班子重組以后，項目部內(nèi)部管理層雖已理清，但也無力回天，在管理層與勞務(wù)層之間，因積習(xí)難改，執(zhí)行難時有發(fā)生。

策劃一紙空文，制度無從落實。“項目施工，策劃先行”是集團(tuán)公司近年來大力推行的項目管理制度。但在該項目部，項目策劃書雖有成文，但往往被束之高閣，實際工作中并未按策劃執(zhí)行，實際情況變化時也沒有及時調(diào)整策劃書。項目部的管理制度雖也健全，但落實的甚少，明知故犯屢見不鮮，甚至養(yǎng)成了“白天上班時間搓麻將”的惡習(xí)，使得項目部聲譽(yù)一落千丈。

四種關(guān)系處理不當(dāng)，勞務(wù)管理混亂。正確處理公與私、言與行、是與非、苦與樂四種關(guān)系，也是項目管理成敗與否的主要因素。在該項目部的運作過程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦樂不均的情況。對內(nèi)失和，對外失信，使項目部常常處在舉步維艱的局面，內(nèi)憂外患，管理自是混亂。在前期，由于公私不分，存在項目經(jīng)理的4位親屬分別插手項目材料供應(yīng)、項目勞務(wù)及其他的分包工程承包的現(xiàn)象。這種任人唯親的亂象，對項目班子其他成員及項目管理人員產(chǎn)生了錯誤的引導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)層是非不清，與下層不能同甘苦共患難，項目管理難見成效。

活是人干出來的，勞務(wù)是項目生產(chǎn)的主力軍，而材料占了項目成本的60%～70%，勞務(wù)和材料管理成功與否，直接決定了一個項目的成敗。本項目勞務(wù)，主體采用兩支清包隊伍，砌體抹灰捆在一起發(fā)包，其他裝飾工程按工種分包，每類隊伍都采用兩支以上。施工隊伍偏多，各類勞務(wù)隊伍加分包商近40家，項目部駕馭分包的難度陡增。

隊伍進(jìn)場之前，雖走過招投標(biāo)過程，但實際施工人員與投標(biāo)不一致，如勞務(wù)隊名為顏某負(fù)責(zé)實為李某轉(zhuǎn)包；抹灰隊伍名為余某施工，實為李某的隊伍操作（其中兩個棟號又實為梁某的隊伍施工）。施工隊伍不按項目部要求施工，隨意性大，質(zhì)量較差，進(jìn)度滯后，窩工嚴(yán)重，人心渙散，進(jìn)一步形成管理及質(zhì)量上的惡性循環(huán)。勞務(wù)簽證量大。僅抹灰一家勞務(wù)隊涉及簽證就多達(dá)20余項。勞務(wù)不服從項目部普通管理人員管理，常形成拒絕管理的局面，甚至出現(xiàn)勞務(wù)隊罷工退場的情況。勞務(wù)分層轉(zhuǎn)包過多，如其中一支負(fù)責(zé)“刮大白”的勞務(wù)隊伍，簽合同人為馬某，承包人實為劉某，實際上是徐某的隊伍施工。

二看現(xiàn)場管理之漏

項目，是施工企業(yè)施展的舞臺，現(xiàn)場，是項目存在的載體。進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工是施工現(xiàn)場的四大方面，若能形成良性循環(huán)，即是現(xiàn)場管理的較高境界。但本項目在這四方面都不盡如人意。

進(jìn)度方面。本項目的中標(biāo)工期，總體來說是比較寬裕的，合同總工期717日歷天，接近兩年時間。項目部組建初期，尤其是在2007年，項目進(jìn)度較為順暢，業(yè)主也頗為滿意。但2007年至2008年的冬休期，項目部未能抓住有利時機(jī)落實隊伍、材料、設(shè)備。在2008年復(fù)工后各種矛盾凸現(xiàn)：材料不能及時到位，設(shè)備不能按需進(jìn)場，勞務(wù)隊伍人員準(zhǔn)備不足，項目部應(yīng)對方法滯后，進(jìn)度停滯不前。其中多層住宅一個月才能施工完一層主體結(jié)構(gòu)。機(jī)會稍縱即逝，將項目帶入了萬劫不復(fù)的境地。加之業(yè)主是上市企業(yè)，為了年終業(yè)績，要求除一棟樓外的其他棟號都達(dá)到竣工備案的狀態(tài)。結(jié)果項目部為這一目標(biāo)投入了大量的人力、財力、物力。雖勉強(qiáng)達(dá)到，但留下了相當(dāng)多質(zhì)量隱患，進(jìn)而造成了成本的大幅增加。

質(zhì)量方面。項目部整體來說，質(zhì)量控制方面無疑是失敗的。各種類型的質(zhì)量問題在施工現(xiàn)場都有發(fā)生，其原因也是多方面的。項目管理不力，技術(shù)交底不到位，工人操作不當(dāng)產(chǎn)生質(zhì)量問題。如某棟高層的主體結(jié)構(gòu)外墻垂直度局部偏差達(dá)12cm之多。原材料不合格引起質(zhì)量問題。周轉(zhuǎn)材料模板質(zhì)量較差，造成主體結(jié)構(gòu)偏差較大；水泥安定性不夠，出現(xiàn)大面積地面起砂以及內(nèi)墻抹灰強(qiáng)度過低。成品保護(hù)不到位發(fā)生質(zhì)量問題，如大地下室地面施工完畢后，發(fā)生了大面積進(jìn)水事故，造成凍壞地面。與甲方指定分包、甲方委派分包隊伍的配合不力，協(xié)調(diào)不足也造成了一定的質(zhì)量問題。因一味強(qiáng)調(diào)進(jìn)度（2008年底為完成竣工備案的目標(biāo)），忽略了相當(dāng)多的質(zhì)量問題。在工程交付之際，項目部累計投入200余萬元來處理質(zhì)量投訴。投入之大，創(chuàng)該公司歷史之最。

安全、文明施工方面。項目部從開工到結(jié)束，未出現(xiàn)重大人員傷亡事件，工地算平安度過，雖說施工過程中歷經(jīng)坎坷，但從結(jié)果來說，在安全、文明施工方面，成為了項目唯一成本投入最低的方面。

三看成本管理之漏

商務(wù)管理手段稚嫩，工作前瞻性差。利益，是企業(yè)追逐之本，追求陽光下的利潤最大化，是項目管理的終極目標(biāo)。但在該項目部前期的管理人員中，項目經(jīng)理商務(wù)管控能力不夠，主管人員經(jīng)驗欠缺，管理手段稚嫩，現(xiàn)場管理人員更是不注重成本，商務(wù)合約人員也是剛從學(xué)校畢業(yè)，經(jīng)驗欠缺，機(jī)電安裝部門單獨管理大型自營項目的能力尚弱。因此收入、支出無法準(zhǔn)確把握，項目管理手段、項目管理方針的適時調(diào)整都無法做到有的放矢，項目管理結(jié)果也就無從滿意。

項目部的商務(wù)策劃，是公司當(dāng)時試點的一個項目，從公司到項目投入了相當(dāng)大的精力組織實施，公司領(lǐng)導(dǎo)曾親自蹲點項目主持指導(dǎo)。商務(wù)策劃、成本分析、盈利預(yù)測均資料詳細(xì)、數(shù)據(jù)充分、說服有力，并列入了樣本項目，在全司進(jìn)行推廣，可謂是起了一個好的開端。但隨著項目施工的進(jìn)一步深入，現(xiàn)場的千變?nèi)f化，市場的風(fēng)起云涌，面對這一局面，項目管理層的經(jīng)驗欠缺、應(yīng)對無力在此暴露無遺。

2008年初，材料、人工價格猛漲，市場風(fēng)云突變，項目應(yīng)對失當(dāng)，雖屢次向業(yè)主反映并與之蹉商，但沒有結(jié)果，甚至沒有業(yè)主簽字的與之價格調(diào)整相關(guān)內(nèi)容的只字片紙。為結(jié)算帶來相當(dāng)?shù)碾y度。

合約交底不夠，部分管理人員不熟悉合同，現(xiàn)場與商務(wù)聯(lián)系較少，管理無痕跡。外對業(yè)主，內(nèi)對供應(yīng)商談判失去有利依據(jù)。

材料、勞務(wù)供應(yīng)商過多，商務(wù)把關(guān)不嚴(yán)，大的供應(yīng)商，先施工后補(bǔ)合同，甚至無合同進(jìn)場施工的現(xiàn)象均有發(fā)生。

簽證處理時機(jī)失誤。對外，與業(yè)主的相關(guān)簽證，由于現(xiàn)場管理過程記錄很少，時過境遷，一些簽證無法全部簽回；對內(nèi)，勞務(wù)隊、分包商的大量簽證積壓，但因有現(xiàn)場管理人員的簽字，拖延處理簽證問題難度更是加大不少，其中有三家勞務(wù)公司的簽證，一直上升到了公司層面，由領(lǐng)導(dǎo)主持開數(shù)次結(jié)算協(xié)調(diào)會結(jié)算才得已完成。

信用欠缺。合同的不嚴(yán)謹(jǐn)、工期的拖延、質(zhì)量的缺陷，導(dǎo)致項目部信用的喪失。對業(yè)主，質(zhì)量、工期屢次難以按承諾實現(xiàn)；對供應(yīng)商，資金不到位、支付不及時、溝通不暢，商務(wù)糾紛加多，成本增加不少，其中鋼材滯納金就多付出了12萬元。

成本分析難準(zhǔn)。由于簽證的積壓，再加部分成本不及時辦理結(jié)算入帳，對收入過于樂觀，對支出考慮不足，賬實不符，成本難準(zhǔn)。

建筑材料疏于管理，成本失控。本項目的材料管理，從一定程度講可以說是失敗的。材料供應(yīng)商過多，各種材料商高達(dá)60余家，其中僅模板木枋一項就有6家。大宗主材采購毫無計劃性而言。僅是鋼筋數(shù)量虧損就達(dá)100余噸，其他材料虧量更是不計其數(shù)！市場價格波動大，項目部對于市場變幻的反應(yīng)往往比較遲鈍，即使有所反應(yīng)，也存在不小偏差，且材料隨意調(diào)整價差現(xiàn)象嚴(yán)重。

疏于材料進(jìn)出場管控，存量數(shù)據(jù)出入較大，驗收不嚴(yán)，質(zhì)量不達(dá)標(biāo)也容許入場入庫，此類現(xiàn)象在周轉(zhuǎn)架料、模板木枋方面尤顯突出。如某經(jīng)銷處提供的近20000張木模板，按合同要求厚度應(yīng)是15mm，而進(jìn)入現(xiàn)場的最厚也只有12mm，薄的僅有10mm，實際施工中僅能周轉(zhuǎn)三次，而計劃是周轉(zhuǎn)5次。整個項目模板費用超計劃30萬元，木枋超計劃25萬元。

因周轉(zhuǎn)材料監(jiān)管錯位、架料被偷、遺失、延期歸還以及被建筑垃圾掩埋等造成的損失數(shù)不勝數(shù):架管進(jìn)場總量80000米，總賠償10000多米，損耗比率為12.5﹪；扣件進(jìn)場總量350000套, 總賠償40000套，損耗比率為11.4﹪；木工卡具進(jìn)場總量為54000套， 總賠償3200套， 損耗比率為6﹪。賠償金額為180000元。

項目安全保衛(wèi)形同虛設(shè)，多次發(fā)生監(jiān)守自盜，各類材料丟失甚多。材料賬目不清，賬賬、賬表、賬實不一致時有發(fā)生，且存在不能及時入賬的問題，個別物資驗收入庫單、沖減退庫都有一人簽字現(xiàn)象。材料殘值的清點、價值核算、處理時機(jī)都有偏差，比如工程未完材料先處理完，后又重復(fù)購買的現(xiàn)象，如2009年發(fā)生某高層和商業(yè)網(wǎng)點的構(gòu)造柱梁支模從其他工程重新調(diào)撥模板木枋的情況。

總的來說，該項目部勞務(wù)、材料方面最突出的特點是：供應(yīng)商過多（共計100余家），并存在任人唯親的現(xiàn)象，管理人員的親屬插手材料供應(yīng)及勞務(wù)事宜，導(dǎo)致項目經(jīng)理常年應(yīng)付各家供應(yīng)商焦頭爛額，再無過多精力關(guān)注項目部其他方面的管理事務(wù)。該項目暴露出的一系列勞務(wù)、材料問題，是相關(guān)管理人員對于四組關(guān)系處理不當(dāng)?shù)牡湫头疵娼滩摹?/p>

安裝成本管理不當(dāng)，由贏利變虧損。安裝隊伍的選定，可謂一波三折。先是為包工包料模式，并陸續(xù)有兩支隊伍進(jìn)場，因未達(dá)一致后相繼退場。大連某隊伍進(jìn)場后，開始也按此模式施工，但雙方就上交管理費未達(dá)成一致，逐改為包工模式。經(jīng)驗證明，這一改變，對項目安裝部影響較大。施工過程中，安裝隊伍過于計較自身得失，為項目全局、材料的節(jié)余考慮較少，合同外簽證過多，項目機(jī)電部應(yīng)對方法欠少，一味蠻壓卻無解救之道，最終傷害了整體利益。

安裝材料方面：一方面價格因市場因素波動，項目部未能及時跟上，造成價格高于成本；另一方面，材料進(jìn)場機(jī)電安裝部與材料部不能及時溝通清點，在2009年之前機(jī)電安裝材料進(jìn)場竟無需機(jī)電安裝副經(jīng)理簽字審核；再之，安裝材料，在現(xiàn)場施工過程中也不注意節(jié)約，浪費較大。安裝的結(jié)算及成本分析方面：因管理經(jīng)驗欠缺，在成本結(jié)算方面尤甚，對勞務(wù)隊的簽證不能及時處理，對業(yè)主的結(jié)算估計過于樂觀，視結(jié)算報價為結(jié)算價，且應(yīng)對結(jié)算方式不多，導(dǎo)致安裝的成本分析從盈利70萬元突變?yōu)樘潛p30余萬元。

項目之所以有如此巨額的虧損，均因建筑業(yè)幾乎所有的不良現(xiàn)象此項目集中出現(xiàn)，不管是現(xiàn)場，還是內(nèi)業(yè)，不管是技術(shù)還是商務(wù)都不同程度的存在問題