物資集中采購貫徹項目管理理念的重要性闡述

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 引 言

2014年是中國石油實施集中采購政策的第六年，總部物資采購管理部門（簡稱總部物采部）引領(lǐng)物資采購隊伍，積極探索符合中國石油實際的物資采購管理思路、理念和方法，有效發(fā)揮了集團化、規(guī)?；蛯I(yè)化優(yōu)勢，降低了運營成本，提高了采購效率和效益。2013年中國石油節(jié)約采購資金97億元，中國石油實行總部和所屬企業(yè)兩級物資集中采購，兩級集中采購率達到96.15%。其中，總部一級物資采購采用總部授權(quán)下屬單位為組長單位，組長單位組織其他成員單位成立某類物資的集中采購授權(quán)管理小組，負責(zé)一級物資的集中采購實施工作。

1．集中采購實施存在的問題

當(dāng)前中國石油采購管理仍處于從傳統(tǒng)粗放式采購向集中集約型采購轉(zhuǎn)型的過程，處于集中采購的初級階段，在采購效率、標準化、采購供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理等方面還存在一些不足。尤其是作為授權(quán)集中采購工作的牽頭單位以及責(zé)任主體，組長單位在對管理小組管理以及具體采購實施方面還有很多功課需要做，采購管理水平存在較大的提升空間。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

缺少所負責(zé)大類物資采購的整體規(guī)劃。在總部《一級采購物資授權(quán)集中采購實施辦法》中雖然規(guī)定了組長單位的職責(zé)之一是提出集中采購工作計劃和工作總結(jié)，然后在實際操作中，只是按上級主管部門指令開展工作，管理小組缺少主動性和積極性，沒有對所負責(zé)的集中采購工作做科學(xué)的整體規(guī)劃。

忽視溝通管理。既包括管理小組內(nèi)部成員間的溝通，也包括管理小組與外界的溝通，比如上級主管部門、所屬企業(yè)物資采購主管領(lǐng)導(dǎo)、所屬企業(yè)合同執(zhí)行人員等等。個別組長單位甚至不與管理小組成員溝通，獨自拍板的現(xiàn)象時有出現(xiàn)。溝通上出現(xiàn)問題，往往會導(dǎo)致整個管理小組的工作效率低下，甚至導(dǎo)致整個采購實施失敗。

風(fēng)險管理文化缺失。組長單位習(xí)慣于事后管理，而不是事前防范，缺少對風(fēng)險的預(yù)判分析，風(fēng)險發(fā)生后往往相互推諉，或者直接把難題交給上級主管部門解決，影響采購整體進程，嚴重的造成不可估量的經(jīng)濟損失。

2．集中采購的項目特點

美國項目管理認證委員會主席Paul Grace斷言："今天的社會，一切都是項目，一切也必須將成為項目"。項目管理的歷史只有短短60多年，然而，項目管理已成為企業(yè)在當(dāng)今飛速發(fā)展時代中求生存謀發(fā)展的利器之一。用項目管理的思維和方法武裝集中采購，為我們提供了一個深入和細化集中采購操作和管理的有效途徑。

為什么集中采購能看作一個項目呢？為什么集中采購能夠應(yīng)用項目管理思維和方法呢？因為集中采購本身具有項目的一系列特點：首先，每次集中采購都有明確的起點和終點，即提報集中采購計劃到采購后期評估，而且每次集中采購沒有可以完全照搬的先例；其次，每次集中采購都有其獨特性，要么需求企業(yè)不同，要么采購規(guī)模不同，要么市場環(huán)境發(fā)生變化，總之，每次集中采購的過程都是獨一無二的；再次，集中采購的組織是開放的，臨時的，不同于一般企業(yè)組織，某一次集中采購開始實施后，相關(guān)人員才開始聚集在一起，不同的階段參與的人員也有所不同；最后，集中采購有確定的目標，包括時間性目標，成果性目標，約束性目標及其他必須滿足和盡量滿足的要求等，即在規(guī)定的時段內(nèi)或規(guī)定的時點之前，在不超過規(guī)定的預(yù)算和可選供應(yīng)商范圍等限制前提下，提供可供需求企業(yè)選擇的供應(yīng)商和價格目錄，并且尋求建立長期的供應(yīng)商評價管理，追求動態(tài)供應(yīng)鏈管理的遠景目標等。集中采購的以上特點體現(xiàn)了它的項目屬性，我們完全可以把集中采購當(dāng)成一個項目來對待。

3．集中采購項目管理

中國石油集中采購采用適合自身當(dāng)前發(fā)展形勢的特有模式，即授權(quán)部分下屬企業(yè)作為組長單位成立某物資品種集中采購管理小組，小組成員由中國石油下屬各企業(yè)組成。組長單位指派的專人負責(zé)集中采購，即是項目經(jīng)理的角色，不過只是項目協(xié)調(diào)者、組織者或項目監(jiān)督者，而不是真正意義上的項目管理者（如圖1）。在中國石油推行集中采購的初級階段，在當(dāng)前集中采購“管辦分離”的政策背景下，項目經(jīng)理，也就是組長單位完全可以借鑒成熟的項目管理方法指導(dǎo)和實踐工作。本文重點針對存在的問題，從項目管理九大知識領(lǐng)域中的整體管理、溝通管理和風(fēng)險管理三方面探討集中采購實施管理。

3.1集中采購項目整體管理

項目整體管理，一方面是整合之意，整合項目的時間、成本、質(zhì)量、范圍以及整合資源等；另一方面是善始善終全過程管理之意。整體管理是唯一貫穿啟動到收尾整個生命周期的知識體系，對于常規(guī)集中采購項目來講，其它項目知識體系都可以裁剪，但整體管理的每一個過程對項目來講都非常重要。整體管理是當(dāng)前授權(quán)組長單位集中采購項目經(jīng)理日常工作所忽視的環(huán)節(jié)之一。

實施集中采購整體管理，首先是要制定管理規(guī)劃。俗話說：有原則不慌，有計劃不亂。項目不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗，管理規(guī)劃不是簡單的時間節(jié)點安排，還包括需求管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、風(fēng)險管理計劃、溝通管理計劃、人力資源管理計劃等等單項管理計劃。授權(quán)組長單位要把更多的時間和精力花在前期市場調(diào)研和準備工作上，走出去，走下去，多做市場調(diào)查，詳細分析本次集中采購的工作范圍、制約因素、干系人、供求市場、風(fēng)險因素等信息，形成書面的計劃書，此計劃書不是集中采購方案，而是集中采購方案編寫的依據(jù)，也是度量績效和集中采購實施監(jiān)控的基準，是授權(quán)組長單位或者說項目經(jīng)理的管理工作計劃，也是授權(quán)組長單位管理能力的體現(xiàn)和決定集中采購成敗的關(guān)鍵，這里的成敗不是簡單的是否操作順利并得出一個采購結(jié)果，而是完全掌控某類集中采購物資品種的全面市場供求及價格信息、價格構(gòu)成及未來發(fā)展趨勢、通過實施集中采購真正達到降本增效的目的，同時為將來更高層次的供應(yīng)商管理、供應(yīng)鏈管理等打基礎(chǔ)。

實施集中采購整體管理，其次是要指導(dǎo)和管理集中采購項目執(zhí)行，就是指將項目管理計劃中所確定的工作付諸實踐、監(jiān)督和控制執(zhí)行以及實施整體變更控制以達到項目要求的過程。其中整體變更控制尤為重要，集中采購實施過程中經(jīng)常會有某一項或幾項因素發(fā)生變化。這些因素變化中可能有的是可以預(yù)料到的，也是前期的項目計劃中有應(yīng)對預(yù)案的，但更多的是無法預(yù)見臨時發(fā)生的，甚至可能嚴重影響集中采購操作進度。面對這種情況，作為組長單位的項目經(jīng)理，不能一味的將責(zé)任歸咎于客觀因素，或者將變更決策風(fēng)險推向上級主管部門。項目經(jīng)理首先應(yīng)該有自己的處理方式，更多的應(yīng)該從主觀上找原因；其次，應(yīng)建立類似事件的處理機制，比如外請專家討論決策、管理小組內(nèi)部成員決策等，在最短的時間內(nèi)告知干系人，找出原因，提出方案，供管理小組或上級主管部門評審。只有這樣，組長單位才能占據(jù)主動，也只有這樣，才是真正的為所屬企業(yè)著想，集采“降本保供”的目標才能最大化實現(xiàn)。

實施集中采購整體管理的最后一個階段是項目收尾階段。目前大多數(shù)組長單位認為，只要把集采結(jié)果掛到網(wǎng)上即完成集中采購收尾工作，更沒有什么收尾階段的概念。其實，結(jié)果掛網(wǎng)只是一個里程碑似的階段成果而已。集中采購項目與一般項目有所不同，除了階段性的短期目標，還有長遠目標，實現(xiàn)長遠目標是一個循序漸進的過程，每一個短期目標的實現(xiàn)都要為下一個目標做準備，而不是當(dāng)前大多數(shù)組長單位每年機械式的重復(fù)集中采購工作。真正的短期項目收尾階段應(yīng)做好以下幾方面工作：首先，完成集中采購項目短期目標，向所屬企業(yè)提供可選擇的簽約價格；其次，管理小組全員參與，以頭腦風(fēng)暴形式，根據(jù)最初的項目管理規(guī)劃，對照本次集中采購實施的全過程，總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)；最后，也是非常重要的一步，繼續(xù)為下一個項目或者集中采購的長遠目標做準備工作，即后期跟蹤考核評價，收集積累并分析簽約執(zhí)行過程中的使用方、產(chǎn)品及供應(yīng)商等信息，反饋給管理小組所有成員，不只是為了追求全生命周期成本最低，也是為將來的供應(yīng)商管理、供應(yīng)商組合管理以及更高的供應(yīng)鏈管理做好準備。

以上探討了集中采購項目整體管理從計劃到實施、控制，再到收尾階段反饋的全過程（如圖2），每個項目的實施是一個封閉的環(huán)，前面的項目為后面的項目做鋪墊，每搞一次集中采購都會有所提升，向上滾動發(fā)展，而不是停留在原地，只有這樣，我們的集中采購才是成功的，有意義的。

3.2集中采購項目溝通管理

集中采購項目溝通就是授權(quán)管理小組成員之間、項目干系人之間所進行的采購項目信息的發(fā)出和接受的雙向或交叉、互動的理解和反饋過程。目前的集中采購沒有系統(tǒng)的溝通規(guī)劃和管理，但卻往往在溝通上出現(xiàn)問題，溝通過多的依賴組長單位項目經(jīng)理的個人能力。集中采購組長單位項目經(jīng)理的溝通管理應(yīng)主要做好以下幾步工作：項目干系人識別、項目溝通規(guī)劃、項目信息發(fā)布、項目干系人期望管理等幾個方面，尤其是前面兩項工作。

項目干系人簡單說就是能影響項目或者被項目影響的人，項目經(jīng)理在制定項目管理規(guī)劃時就應(yīng)該完成項目干系人的識別，編寫干系人列表和信息庫，并對該信息庫實施動態(tài)管理。然后根據(jù)干系人信息的比較分析，比如，干系人所屬機構(gòu)、



所擁有用的資源數(shù)量、知識水平、對項目的期望等等，得出各自對項目的影響力和利益相關(guān)度矩陣（如表1）。影響力和利益相關(guān)度矩陣作為制定溝通規(guī)劃的依據(jù)之一。溝通規(guī)劃要確定溝通的內(nèi)容、溝通的主體、溝通的方式、溝通時機等。比如哪些內(nèi)容需要征求管理小組成員的意見，跟所有小組成員溝通還是部分人員溝通，是以傳真形式還是郵件形式或者電話形式溝通，是在組長單位起草方案之前還是之后溝通等等。目前集中采購操作過程中，溝通經(jīng)常出現(xiàn)問題，比如，組長單位起草完集中采購方案后征求小組成員意見時，截止征求時間后，只有部分人員有所反饋，原因較多，可能溝通方式不合適，可能趕上節(jié)假日，溝通時機不對，甚至可能因為信息不對稱，小組成員根本不理解組長單位起草的內(nèi)容等，長此以往，會造成小組成員的消極懈怠，進而對集中采購帶來負面影響。但總的來說，我認為是項目經(jīng)理沒有做好溝通規(guī)劃，小組成員更沒有就溝通規(guī)劃達成共識。管理小組內(nèi)部溝通尚有問題，更別提管理小組和外部之間的溝通了。
3.3 集中采購項目風(fēng)險管理

集中采購項目風(fēng)險是指由于項目所處的環(huán)境和條件的不確定，以及受各方面干系人主觀上不能準確預(yù)見或控制等因素的影響，使集中采購的最終結(jié)果與預(yù)期產(chǎn)生偏離，并帶來損失的可能性。集中采購風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別和評估，并在此基礎(chǔ)上采取對應(yīng)的措施，對集中采購實行有效的應(yīng)對和監(jiān)控，妥善處理不利后果，以最低的成本保證集采目標的實現(xiàn)。

目前，集中采購整體缺失風(fēng)險管理文化，大部分采購人員具有風(fēng)險意識，卻沒有風(fēng)險識別和應(yīng)對能力。例如，某組長單位A實施完成某產(chǎn)品的集中采購后不久，由于市場原材料漲價，供應(yīng)商提出漲價要求，否則無法簽約。組長單位接到此消息后并沒有著手調(diào)查漲價是否屬實，更不了解漲價幅度或者漲價原因及未來價格走勢，只是三番五次口頭加書面強調(diào)已經(jīng)確定的成交價格，最終因影響所屬企業(yè)需求，嚴重耽擱生產(chǎn)，最后卻不得不接受漲價。組長單位A沒有任何有關(guān)漲價風(fēng)險的預(yù)期，也沒有制定調(diào)價機制和應(yīng)對策略，最終處于被動，導(dǎo)致整個項目的失敗。授權(quán)組長單位的風(fēng)險管理應(yīng)重點做好風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別分析、風(fēng)險應(yīng)對和監(jiān)控等。首先，組長單位應(yīng)通過管理小組會議群體決策形式確定風(fēng)險管理的整體框架和應(yīng)對方案，強化有組織、有目的的風(fēng)險管理思路和途徑，并形成文件；其次，識別可能存在的風(fēng)險，并匯總成數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫至少應(yīng)包含風(fēng)險名稱、發(fā)生概率、影響后果、風(fēng)險開始結(jié)束日期，應(yīng)對措施等。風(fēng)險識別應(yīng)貫穿集中采購全過程；再次，通過風(fēng)險的定性和定量分析按照輕重緩急給出風(fēng)險排序，并制定相應(yīng)的應(yīng)對預(yù)案，比如，轉(zhuǎn)移風(fēng)險、回避風(fēng)險、減輕風(fēng)險，甚至利用風(fēng)險使其朝著有利于項目目標實現(xiàn)的方向發(fā)展等。比如剛才漲價的例子，組長單位A完全可以借機制定調(diào)價機制，變被動為主動，現(xiàn)在原材料漲價，將來還有降價的時候，同樣要利用此機制來保護買方，要求賣方降價。最后，集中采購實施過程中，要時常監(jiān)控風(fēng)險的發(fā)生，并及時向管理小組通報狀態(tài)。只有做好了每一步才能真正為集中采購保駕護航。

結(jié) 語

以上僅從項目管理九大知識領(lǐng)域中的三項探討了如何深入細化集中采購操作管理，綜上所述，項目管理的思想、方法和工具完全可以應(yīng)用到集中采購實踐工作中。當(dāng)前，中國石油集中采購中，組長單位還屬于較為初級的采購操作者，將來還有很遠的路需要走，必須站得更高一些，看得更遠些，才能將集中采購業(yè)務(wù)做大做強。