工程項目代建人優(yōu)勢探討

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　　建設(shè)工程的代建制度是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。在我國，“代建制”是指政府投資主管部門對政府投資基本建設(shè)項目，按照建設(shè)(使用)單位提出的使用與功能要求，采用招投標方式選定專業(yè)工程項目管理單位(代建人)，委托其進行項目建設(shè)，建成竣工驗收后移交給建設(shè)(使用)單位的項目管理制度。

　　在各省市大力推行代建制度的同時，由于國家還沒有統(tǒng)一的關(guān)于代建制的管理辦法或法規(guī)，根據(jù)各省、市的政府投資省屬非經(jīng)營性項目代建管理辦法一般規(guī)定，代建機構(gòu)一般必須具備以下條件：

　　(1)具有獨立的事業(yè)或企業(yè)法人資格;

　　(2)具有與從事項目建設(shè)管理相匹配的組織機構(gòu)、管理能力、專業(yè)技術(shù)人員和管理人員;

　　(3)具有與代建項目規(guī)模相應(yīng)的設(shè)計、監(jiān)理、工程咨詢、施工總承包、房地產(chǎn)開發(fā)一項或多項資質(zhì);

　　(4)具有與開展項目代建工作相適應(yīng)的資產(chǎn)。

　　由于在項目建設(shè)中代建人具有法人地位，擁有法人的權(quán)利，同時承擔相應(yīng)的責(zé)任。選擇什么類型或選擇具有什么資質(zhì)類別的法人機構(gòu)來作代建機構(gòu)，現(xiàn)在還沒有統(tǒng)一的認識和相關(guān)的政策規(guī)定。按照國家目前可從事類似代建工作的法人機構(gòu)來看，基本上分為三大類：一是管理咨詢類公司。包括項目管理公司、工程監(jiān)理咨詢、造價管理、招標公司、具有咨詢資質(zhì)的設(shè)計院等;二是工程施工總包類公司。例如，施工總包單位;三是房地產(chǎn)開發(fā)公司、投融資公司等。那么，在具體的項目代建單位發(fā)包過程中，選擇什么樣的代建單位是發(fā)包人直接面臨的問題。如何選擇代建機構(gòu)，要結(jié)合政府投資項目的特點考慮，首先以滿足使用人的合理需求為目的，兼顧資金來源、償還及管理，綜合各項因素使投資和建設(shè)的風(fēng)險降到最小。同時，應(yīng)充分考慮目前代建單位根據(jù)代建合同需承擔的工作內(nèi)容和主要職責(zé)。

　　現(xiàn)階段代建單位的工作內(nèi)容和主要職責(zé)主要分為項目建設(shè)前期階段、項目的實施階段以及項目竣工驗收階段：

　　(1)項目建設(shè)前期階段，依據(jù)批準的項目建議書組織開展項目可行性研究報告編制及報批工作;組織開展工程勘察、設(shè)計等招標工作，并將招標、投標情況和中標通知書報省代建項目管理部門備案;組織開展項目初步設(shè)計及概算的編制及報批工作;辦理計劃、規(guī)劃、土地、拆遷、施工、環(huán)保、消防、水電、園林、綠化和市政等有關(guān)報批手續(xù);

　　(2)項目的實施階段，組織施工圖設(shè)計文件的編制及報審工作;組織工程施工、監(jiān)理和設(shè)備、材料采購招標，并將招標、投標情況和中標通知書報省代建項目管理部門備案;負責(zé)工程合同的洽談與簽訂;編制項目年度投資計劃和年度基建支出預(yù)算，報送省代建項目管理部門和使用單位;向省建設(shè)行政主管等有關(guān)主管部門報告工程質(zhì)量安全情況;

　　(3)竣工驗收交付階段，組織工程中間驗收和竣工驗收，并將驗收結(jié)果報告省代建項目管理部門;編制項目竣工財務(wù)決算報告，經(jīng)省代建項目管理部門審查后報省財政部門審批。負責(zé)將項目竣工及有關(guān)項目建設(shè)的技術(shù)資料完整地整理匯編移交，并按批準的資產(chǎn)價值向使用單位辦理資產(chǎn)交付手續(xù)。

　　隨著國家投資體制改革的進行，現(xiàn)階段以房地產(chǎn)企業(yè)公司作為代建機構(gòu)比其他企業(yè)具有優(yōu)勢，更為可行。

　　房地產(chǎn)企業(yè)作為代建人的組織優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)作為獨立運營的企業(yè)，有自己完整的企業(yè)組織機構(gòu)，最重要的是其組織機構(gòu)的職能同同代建人的工作內(nèi)容和主要職責(zé)基本相吻合。房地產(chǎn)企業(yè)除了領(lǐng)導(dǎo)者外，會設(shè)立前期策劃、規(guī)劃設(shè)計、預(yù)算合同、物資采購、工程管理、法規(guī)財務(wù)、營銷等職能部門，這些職能部門恰好同代建人在項目建設(shè)前期階段、項目的實施階段以及竣工驗收交付階段各專項工作相匹配，各部門人員各自對自己承擔的項目建設(shè)角色相對應(yīng)，在承擔代建項目時不存在角色轉(zhuǎn)換，更加便捷地開展各項工作。并且，在現(xiàn)階段成熟的房地產(chǎn)企業(yè)均采取項目管理制度，在實行代建項目的管理過程中，不需要調(diào)整自己的原有組織機構(gòu)，而僅僅利用現(xiàn)有組織模式，根據(jù)承擔代建項目的具體情況成立一個新的項目管理部即可。

　　房地產(chǎn)企業(yè)作為代建人的技術(shù)優(yōu)勢。房地產(chǎn)行業(yè)本身是一個資金密集型和技術(shù)密集型行業(yè)。首先，在其自身發(fā)展的過程中，聚集了從事策劃、項目管理、工程技術(shù)、預(yù)決算、合同管理、財務(wù)、法律等各方面的專業(yè)人才。這些專業(yè)人員在項目代建實施的不同階段，發(fā)揮各自的作用。工程前期：對規(guī)劃方案從實施可行性方面提出意見，參與勘測、設(shè)計、監(jiān)理、施工單位的招標工作并從技術(shù)和施工角度把關(guān)，協(xié)助工程安質(zhì)監(jiān)的報批工作;工程實施階段：主持各類施工技術(shù)專題方案會議，各類施工階段性驗收，配合各專業(yè)分包的招標，主持日常生產(chǎn)例會，協(xié)調(diào)各參建商及后期配套單位關(guān)系，嚴格執(zhí)行公司的各項指令;后期服務(wù)階段：支持各類專業(yè)驗收、竣工驗收、資料的交驗、房屋交驗及交房后維修服務(wù)等。其次，房地產(chǎn)企業(yè)在自身發(fā)展過程中會進行不斷的技術(shù)創(chuàng)新工作。為適應(yīng)市場競爭需求，在推動其產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代的同時，對新技術(shù)、新材料、新工藝等會廣泛的關(guān)注和采納，有的已經(jīng)形成了自己的專利技術(shù)。這些已經(jīng)在房地產(chǎn)企業(yè)自己產(chǎn)品中應(yīng)用的成熟技術(shù)，會在其承擔的代建項目中成功的復(fù)制而不再需要論證和檢驗。另外，基于市場競爭的需要，大型的房地產(chǎn)企業(yè)會有自己的設(shè)計院和監(jiān)理公司，加大了房地產(chǎn)企業(yè)作為代建人的技術(shù)優(yōu)勢。

　　房地產(chǎn)企業(yè)作為代建人的資金優(yōu)勢。雖然作為代建人不需要雄厚的資金作為必要的條件，但從履約能力和抗風(fēng)險能力考慮，房地產(chǎn)企業(yè)作為代建人的資金優(yōu)勢是其他企業(yè)作為代建人所不具有的。目前，大多數(shù)代建項目為降低自身的風(fēng)險，要求代建人提供履約保證金，而相關(guān)政策制定的履約保證金數(shù)額偏高。如按照《北京市政府投資建設(shè)項目代建制管理辦法》規(guī)定，代建單位需在《項目代建合同》生效前，提供工程概算10%～30%的銀行履約保函。即使按10%的低限，一個1億元的項目代建人就要提供1，000萬元履約保函。而如果這個項目出現(xiàn)一些問題，這對監(jiān)理單位、項目管理公司、設(shè)計單位作為代建人的影響更將是致命的。另外，一旦代建項目出現(xiàn)資金困難，房地產(chǎn)公司可以和出資單位協(xié)商，把代建項目直接轉(zhuǎn)換為BT項目，這樣政府僅需在支付既定代建額后另外支付代建單位的投資利息，保證了代建項目的正常交付使用，降低了代建項目的風(fēng)險。

　　房地產(chǎn)企業(yè)作為代建人的管理優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)作為代建人的管理優(yōu)勢主要體現(xiàn)在項目管理、資金管理、風(fēng)險管理等方面。房地產(chǎn)代建項目管理是工程項目管理的一個分類，是代建項目的管理者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對代建項目的建設(shè)和使用進行全過程和全方位的綜合管理。在代建項目中，由于項目本身的復(fù)雜性和龐大性，它往往涉及到許多專業(yè)部門，不僅僅是項目代建單位及項目投資單位，更多的會涉及到政府各職能部門、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等。在項目的建設(shè)過程中，各參與者及其工作任務(wù)共同構(gòu)成了代建項目管理的完整體系。房地產(chǎn)公司在代建項目管理過程中，可以按照原有開發(fā)過程中的項目管理模式，對自己代建項目進行管理，由于代建項目管理是全過程、全方位的，包括項目實施階段的各個環(huán)節(jié)，主要有：組織協(xié)調(diào)，合同管理，信息管理，投資、質(zhì)量、進度三大目標控制，人們把它通俗地概括為“一協(xié)調(diào)、二管理、三控制”或“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”。房地產(chǎn)公司在自己開發(fā)項目建設(shè)過程中積累了一套成功的包括前期開發(fā)工作、招投標(確定設(shè)計、監(jiān)理、施工單位)、合同管理、進度造價質(zhì)量控制、竣工驗交等完整的經(jīng)驗，可以直接應(yīng)用于代建項目。

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目本身是一種資金密集的管理項目，在房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產(chǎn)，資金管理更是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。房地產(chǎn)企業(yè)在對資金的管理使用上有著其他代建企業(yè)不具備的優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)大都有自己的資金預(yù)算管理制度、資金風(fēng)險管理措施、資金的監(jiān)督管理辦法等，因此政府投資的決策者把項目交給房地產(chǎn)企業(yè)代建應(yīng)該是最為放心的。

　　在現(xiàn)代市場經(jīng)濟的進程中，每個企業(yè)在經(jīng)營中都有發(fā)生風(fēng)險的可能性。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，其經(jīng)常會遇到的風(fēng)險主要有：政策風(fēng)險，指因政府法律、法規(guī)、政策、規(guī)劃的變動，稅率、利率變化或行業(yè)專項整治帶來的風(fēng)險;由于市場因素變化導(dǎo)致的風(fēng)險;資金鏈風(fēng)險;人事風(fēng)險。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在項目開始前期，就要為每個已經(jīng)識別的風(fēng)險做好“準備”。這些風(fēng)險的準備包括制度、人力、資金上的準備。在制度上，要建立風(fēng)險管理體系，制定風(fēng)險管理流程，落實到崗位，并做好風(fēng)險預(yù)算。在完善風(fēng)險管理措施、提高企業(yè)抗風(fēng)險能力方面，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都能夠做到提高風(fēng)險意識，將風(fēng)險管理納入企業(yè)的經(jīng)營管理之中，為了使風(fēng)險管理成為企業(yè)持續(xù)不斷的管理活動，建立相應(yīng)的風(fēng)險管理機構(gòu)，建立科學(xué)的風(fēng)險管理機制。這些管理體制和機制以及房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)建設(shè)活動中取得的經(jīng)驗均可以提高其代建項目的抗風(fēng)險能力。

　　綜上所述，在現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)作為代建單位具有明顯的比較優(yōu)勢。由于專業(yè)的項目公司正在處于培育成長階段，其資金管理、項目管理、技術(shù)管理等各方面還需完善和發(fā)展;監(jiān)理單位、工程咨詢企業(yè)等作為代建企業(yè)雖然具有一定的技術(shù)優(yōu)勢和施工階段的現(xiàn)場管理經(jīng)驗，但其對于資金管理、項目的前期管理、竣工驗交等缺乏經(jīng)驗;設(shè)計單位作為代建者，更具有項目管理的局限性，其對項目的資金管理、施工現(xiàn)場的技術(shù)管理、項目的前期管理、項目的竣工驗收交付等都沒有成功經(jīng)驗，并且從資金的保障等方面，無論設(shè)計單位、還是監(jiān)理單位、咨詢企業(yè)等均沒有可靠的資金擔保來源;施工總承包方作為代建單位，容易給人造成既是代建人又是承包方的誤解，并且在實際實施過程中如何進行其角色的轉(zhuǎn)換是至為重要也是最為困難的，并且施工方作為代建人對代建項目的前期管理、組織委托設(shè)計、監(jiān)理、施工等方面的能力有待檢驗;投資公司作為代建單位的不足之處更為明顯，其除了有資金優(yōu)勢外，并不具備作為代建人的技術(shù)管理能力、項目管理能力以及前期工作能力?，F(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)作為代建人雖然具有比較優(yōu)勢，但影響和制約房地產(chǎn)企業(yè)承擔代建工作的因素仍然不少，主要集中在以下方面：

　　(1)代建費用低，缺乏有效的激勵機制，代建企業(yè)收益難以同風(fēng)險匹配是最突出的問題;

　　(2)代建單位的法律地位不明確，由于國家層面沒有相應(yīng)的代建制度或法律法規(guī)，在各省市制定的代建管理辦法中，有的地方管理辦法中根本沒有允許房地產(chǎn)企業(yè)作為代建人;

　　(3)服務(wù)觀念有待改善，對于房地產(chǎn)企業(yè)的自有開發(fā)項目，房地產(chǎn)企業(yè)有自由的開發(fā)自主空間，但對于代建項目，應(yīng)加強服務(wù)意識;

　　(4)使用人及代建項目管理機構(gòu)對房地產(chǎn)企業(yè)存在偏見，認為房地產(chǎn)企業(yè)僅僅是一個投資企業(yè)，缺乏管理項目的能力;

　　(5)房地產(chǎn)企業(yè)作為代建人的自身缺陷。由于房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的范圍基本上為民用及商業(yè)的房屋建筑工程，對政府資金所投資的水利、電力、公路、鐵路、隧道等專業(yè)范圍不太熟悉，或缺乏強有力的技術(shù)支持，不敢涉足于以上項目工程。

　　可以看出，在代建制發(fā)展的現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)作為代建單位，無論從項目管理、技術(shù)管理、資金管理上還是作為代建人的組織完善上都比其他代建單位具有一定的比較優(yōu)勢。目前，由于金融風(fēng)暴等原因，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營不太景氣，而國家和地方政府對城鎮(zhèn)居民保障性住房建設(shè)正在加大投資力度，房地產(chǎn)企業(yè)可以作為代建人參與該部分項目的建設(shè)，不僅解決了企業(yè)目前的困境，同時也拓展了企業(yè)發(fā)展的空間，做到政府投資項目和企業(yè)經(jīng)營的雙贏。