施工總承包體系下的項目管理

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　　建筑工程不同于交通運輸、航空等其他行業(yè)，建筑業(yè)各項目均是按規(guī)定時間、限定費用和限定質量標準完成的一次性任務和管理對象，因此它具有一次性、目標性、整體性、固定性和施工生產的流動性以及規(guī)模大、工期長、風險高等特點。

　　項目是為了完成某一獨特的產品或服務而做的一次性努力。項目的特點是獨特性和唯一性，根據項目其所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的不同而不相同，并因項目這一紐帶臨時聯系起來。項目具有明確的目標，如建筑工程的質量、工期、成本，文明施工目標。目標之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內，目標具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的、但又不得不完成的任務。而項目管理就是為了實現項目目標而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，常使用目標管理的方法。

　　1項目管理特點

　　1.1國內管理形式

　　我國建筑工程項目管理一般具有下列特點：

　　(1)復雜性程度高，建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長。

　　(2)項目進行中不確定性大，建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程;項目內部各利益相關者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構，變數較大;加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點，針對不同的目標制定出確實可行的計劃與方案。

　　(3)建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

　　(4)我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變，建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。

　　1.2國外管理形式

　　隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。工程總承包企業(yè)應建立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的項目管理體系，職業(yè)健康安全體系和環(huán)境管理體系，提高項目實施的效率和效益。

　　國外建筑市場分包體系簡潔發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，而各項具體的工作由中小型的專業(yè)分包公司來完成。各專業(yè)公司人員專業(yè)素質高，專業(yè)設備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。

　　1.3兩者之間的差異

　　國外發(fā)達的建筑市場管理體系目前尚不完全適合中國目前的發(fā)展要求。

　　與國外的施工管理形式相比，目前中國除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理。這就需要總承包單位不斷來加強自身的管理能力，完善鄉(xiāng)里管理工作中的各個環(huán)節(jié)，保證施工任務的順利完成。

　　以我項目為例，我公司是施工總承包單位，在某項目中采用的是清包工加輔助材料的方式。在這種體系下，總包單位全面負責施工中的深化設計、施工進度、質量、安全控制以及主要物資材料的準備工作。

　　在現場施工中，由總包方根據項目施工進度以及施工組織設計的要求由技術部制訂不同階段施工方案，并對工程部、質量部以及分包隊伍技術總工進行施工前技術交底。由工程部通過現場施工控制施工進度、是否按照方案施工進行監(jiān)督管理，由質量部進行綜合質量控制， 由安全部全面負責現場安全事項的管理。在施工過程中主要是總包方的管理和控制為主，以保證現場施工的工程質量、安全和進度安排。各分包隊伍以勞務為主，缺乏系統(tǒng)的全面的管理能力和機制，也不成形成具有競爭能力的專業(yè)分包隊伍。甚至在某種程度上，只要現場存在的施工內容都可以由現存的勞務隊伍來完成。而總包方則需要投入大量的人力物力來指導并監(jiān)督現場的施工進度、質量以及安全和文明施工等各項內容。

　　這是與中國的國情相應的，國內勞動力相對比較廉價，而材料和機械設備的費用所占比例遠遠大于人工費，這樣一來對材料費用和施工進度、施工質量的控制，一方面有助于控制建造成本的和保證利潤獲取，另一方面對工程質量和工期提供了有利的保障，并且可以充分總包方的調動能力和組織能力來應對突發(fā)事件和超大型工程的組織安排。當然這樣做的前提是我們具有足夠的有能力的管理人員來組織實施項目管理中涉及到的一系列施工活動。

　　2項目管理的措施

　　隨著建筑市場的不斷完善和發(fā)展，在投標報價過程中采用的清單計價方式給招投標工作帶來了更大的靈活性，面對日益降低的建筑施工利潤率，提高施工管理的水平對企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重大的意義。不斷改變原有的施工管理體制，建立以施工項目為管理對象，以項目經理負責制和項目成本核算制為基礎，加強對施工項目的科學管理，把工作重點放在項目管理上，是當前建筑施工企業(yè)的工作重點之一。

　　2.1完善項目部的組織機構

　　施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終是由項目部體現的，項目部是施工企業(yè)的前沿，是先鋒指揮隊伍。完善項目部的組織機構直接關系到項目管理的好壞，關系到項目工程質量的高低，項目的施工質量和效益又體現了項目部的管理水平，乃至整個企業(yè)整體的管理和運作能力。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構。對項目部組織機構設置應高度重視和合理設計，在項目上要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制設置人員，使組織機構精干合理，才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部在代表施工企業(yè)履行合同時為企業(yè)增效創(chuàng)益。較好的項目組織機構各部門之間應該形成及時溝通、相互合作、相互挾制的有機組織。

　　2.2加強施工隊伍的建設

　　施工質量是企業(yè)的生命，強化施工隊伍的質量、安全意識是施工質量的保障，因為工程項目施工質量的好壞，人是第一要素。一項工程項目的施工活動過程中，需要大量的人力，它的整個建設都體現著人的勞動，由此，建設一支好的施工隊伍非常重要。在實際施工任務中的操作者主要是由分包勞務隊伍來完成的，因此把握好分包隊伍的思想動向非常重要。分包隊伍的工人是由分包管理人統(tǒng)一組織并管理的。目前的總、分包管理機制下，總包人員通過分包管理人員來管理分包隊伍，與勞務人員之間并無直接的利益關系。因此把握好分包管理人員的管理內部利益關系很重要。分包管理人員之間往往存在著這樣或者那樣的連襟關系，弄清并理順分包管理人員之間的關系，有益于組織和調動分包人員的工作積極性。

　　對分包施工隊伍的建設一定抓好工人的思想意識，以避免工作中出現的人為失誤，充分調動工人的主觀能動性，增強工人的責任感和質量意識、安全意識，建立和形成良好的質量安全氛圍，因此必須對員工加強思想政治教育，勞動紀律教育，安全生產教育，職業(yè)道德教育，專業(yè)技術培訓和集體榮譽感的教育，同時制定獎罰措施，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

　　在央視新臺址項目施工過程中，項目部建立了周一安全例會制度、周三質量教育制度等相關培訓和教育活動。在過年過節(jié)之際，項目部開展豐富有益的娛樂活動，充分體現了公司的人性化管理。只有提高工人的愛崗敬業(yè)精神以及安全施工質量的意識，才能保證整個施工隊伍和團結和集體智慧的發(fā)揮，才能確保工程項目在施工過程的質量。

　　同時在施工過程中要逐漸建立自己企業(yè)的施工隊伍檔案，即在項目建筑施工過程中，根據施工隊伍在操作中的素質、資質等級、施工質量等各種因素綜合考慮，形成與企業(yè)自身相對固定的分包勞務隊伍。通過長期的磨合與合作逐漸形成的企業(yè)長期合作伙伴和勞動力資源，這不僅可以降低施工成本、加強施工效率，有助于項目施工管理和施工質量的保證。

　　2.3完善工程項目管理中各項規(guī)章制度

　　建筑施工企業(yè)要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度，通過制定合理的規(guī)章制度來約束人和管理人，按規(guī)章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。工程項目管理的規(guī)章制度要統(tǒng)一制定，在制定時要結合現代化企業(yè)管理理念和企業(yè)發(fā)展的要求，同時也要適應我國市場經濟發(fā)展的要求，制定的規(guī)章制度不能滯后，要全面細致規(guī)范，符合國家的方針政策[3]。沒有健全完善的規(guī)章制度，工程項目部的管理就不能有效開展，工程的進度和質量以及安全不能得到有力的保證。在施工前一定要做好充分的準備，技術交底、安全交底工作要做到位，不能只走表面形式。對于比較大型的或者重要的工序，在開工之前一定要制定出詳細的計劃與安排，從人員準備到人員安排、培訓、物資進廠檢查、施工人員班次等都應該考慮周到。在形成產品過程中，各部門之間、各家分包單位都必須引起足夠的重視，認真抓好每個環(huán)節(jié)，嚴格執(zhí)行項目制定的安排，在細節(jié)上執(zhí)行到位，以保證工程保質按時完成。

　　央視項目施工過程中，針對塔Ⅰ、Ⅱ超大體積混凝土澆筑，在澆筑之前，技術部和工程部制訂了詳細的施工人員安排和施工組織，并且提前作了詳細而全面的技術交底，保證施工過程中每一個細節(jié)都考慮到，如物資準備、技術準備、設備準備、人員準備等，針對每一個可能出現的問題都制訂了詳細的方案和處理措施，并對重點部位提前進行考慮制訂處理方案。在實戰(zhàn)過程中，項目部調動了各個部門的人員參戰(zhàn)到4萬方混凝土的澆筑任務過程中，保證了澆筑任務的順利完成。

　　2.4加強部門之間的協調

　　建筑工程項目是通常是由來自不同部門的人員為完成共同的目的臨時聯系起來，構成了施工項目部成員。成員本身帶有自身的特點、風格和傳承性，在完成項目的過程中需要人群以及組織之間的相互配合。項目部應該是一個有組織、有紀律的組織，隨時可能應對突發(fā)事件和不可抗事件。以我們項目部而言，作為聯合體項目管理組織，管理人員分別來自不同的組織，每個組織存在本單位的施工習慣和管理方式，各個組織及其成員都為了一個共同的目的而組織到一起，并擔負起不同的職責。這就需要大家求同存異，嚴格按照規(guī)范、規(guī)章制度以及方案來執(zhí)行項目施工任務。不僅要做好本系統(tǒng)與其他系統(tǒng)之間的協調，還要努力做好本部門與其他部門之間的協調合作推進工作的進展。除此之外還要做好項目部與監(jiān)理、甲方以及業(yè)主之間的關系，從而保證工程進度的順利完成。

　　2.5加強監(jiān)督與執(zhí)行力度

　　建筑施工中的項目管理主要是由來自不同部門甚至不同單位之間的人員來管理的。這種管理形式不同于一般的企業(yè)中的管理機構，是比較穩(wěn)定、不變的。項目人員的組成比較復雜，因此建立完善的規(guī)章制度是有益于項目管理的。但是如果僅僅制定了嚴謹的規(guī)章制度，在執(zhí)行中卻不能落實，以至于責任不清，是非不變，那將給項目的管理帶來很大的隱患。

　　加強執(zhí)行力度，努力做到人人有事做，事事有人管。項目施工過程中管理人員多，現場施工作業(yè)面廣，且存在較多的危險因素。如果在管理過程中，沒有做到分工明確，責任到人，那么現場的施工任務就存在質量和安全隱患，當施工過程中出現危險事宜時，缺乏有力的硬質措施。如果沒有有力的管理和分明的獎罰措施，就會存在管理人員對現場存在的問題視而不見，為自己逃脫責任的種種現象。

　　在央視新臺址項目施工過程中，總承包項目部管理形式，既存在著與別的工程的相同、相通之處，同時作為一個單獨的項目又具有它的獨特性和唯一性。央視是舉世矚目的工程，雙向斜6度的塔樓既包含著工程的標志性和獨特性，也隱含了施工過程中的很多困難和技巧。項目的管理組織采用的是聯合體施工總承包管理形式。由于這一項目的特殊性，施工的工期、質量以及安全問題都倍受大家的關注。為了實現這一目標，不僅需要與本系統(tǒng)、本單位、本部門之間的人員及時溝通，還需要與監(jiān)理、業(yè)主、設計方做好溝通與協調，這樣才能保證工作的順利進行。而要保證工程順利完成的必要條件還要做好對分包隊伍的管理。目前我們與土建分包的合同是清包工形式，所以項目各部門要很好的管理分包并服務于分包，包括技術、生活協調以及各種困難。工程部、技術部、物資部要幫助各分包隊伍，當分包不能完成任務時，總包不能遙控指揮、側壁觀戰(zhàn)，要頂上去，要幫助分包提供有利的條件來完成預定任務。從技術方案到物資供應、安全文明施工、進度管理都應該由總包來實現。所以項目各職能部門都應該主動服務于操作層，共同完成任務。

　　我國目前的管理形式不同于國外的純粹管理型企業(yè)，不僅僅是提供高級的管理。在進度管理、質量控制、施工方案、物資供應各方面均要做到責任分別，管理到位，提供完成施工任務必要的條件。在施工中安排合理的施工作業(yè)和施工流水，加強內部和外部的組織、管理與協調對于項目管理過程中出現的問題妥善解決，保證施工的順利進行，用一流的建筑管理建造一流的精品工程。