對美國工程項目分包合同管理的幾點體會

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　　內容提要 美國的建筑市場規(guī)模巨大，每年投資額上萬億美元，對包括中國公司在內的很多外國承包商具有很大的吸引力。然而，外國建筑公司進入美國市場首先要面臨的問題之一就是如何跟眾多的當?shù)胤职檀蚪坏馈１疚闹荚谕ㄟ^對AIA合同條件的分析，并結合在美國從事分包管理的實踐，探討一些在美國進行分包管理過程中的做法和經(jīng)驗，以助于中國更多的建筑承包商能夠進入美國的建筑市場。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　美國的建筑工程市場比較成熟，承包商的專業(yè)化水平很高。在幾種主要的項目管理模式下，承包商通常是將整個工程分包給不同的專業(yè)分包商，一般不直接負責工程的施工，而主要起組織和協(xié)調的作用。因此對于承包商來說，分包商的水平和能力對整個項目的實施及項目管理水平具有決定性的影響。對分包商管理的核心環(huán)節(jié)就是對分包合同的管理。本文結合分包合同的編制，介紹在美國進行分包合同管理的幾點體會。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一、AIA 合同條件簡介PgMp

　　AIA是美國建筑師學會(The American Institute of Architects)的簡稱，該學會出版的系列合同文件在美國建筑業(yè)界及國際工程承包界，特別在美洲地區(qū)具有很高的權威性，應用廣泛。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　作為在美國應用最為廣泛的合同文件之一，AIA合同文件有很多獨到之處。AIA有多份重要的文件是和其他建筑行業(yè)組織，如美國總承包商會(Associated General Contractors of America, AGC)等共同制定的，以便集思廣益，均衡項目參與各方的利益，合理分擔風險，不偏袒包括建筑師在內的任何一方。而且AIA隨時關注建筑業(yè)界的最新趨勢，每年都對部分文件進行修訂或者重新編寫。例如，2004年共更新了12份文件，2005年共更新了6份文件。 　　AIA合同文件經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)系列化形成了包括90多個獨立文件在內的復雜體系。這些文件適用于不同的工程建設管理模式、項目類型，甚至項目的不同具體方面。根據(jù)文件的不同性質，AIA文件分為A、B、C、D、G、五個系列：A系列：業(yè)主與總承包商、CM經(jīng)理、供應商之間，總承包商與分包商之間的合同文件(包括協(xié)議書及合同條件)等;施工合同通用條件以及與招投標有關的文件，如承包商資格申報表、各種保證的標準格式等。 　　B系列：業(yè)主與建筑師之間的合同文件(包括INT系列：用于國際工程項目的合同文件)。 　　C系列：建筑師與專業(yè)咨詢機構之間的合同文件。 　　D系列：建筑師行業(yè)有關文件。 　　G系列：合同和辦公管理中使用的文件。 　　本文主要涉及A201《施工合同通用條件》和 A401《承包商和分包商合同協(xié)議書標準格式》。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、 分包合同的訂立泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一份全面、完整、公平的分包合同文件能夠清晰地劃分合同雙方的權利義務關系，規(guī)范合同的執(zhí)行程序，減少合同雙方由于對合同文件理解不同造成的爭端和分歧，它是進行分包合同管理的基礎和核心。一般來說，從收到分包商的報價開始，分包合同文件的形成往往經(jīng)過雙方的溝通、協(xié)商、談判，不斷細化不斷完善的過程，通常包括以下幾個階段： 1.投標過程中分包商的報價 (Proposal) 　　在投標過程中，承包商首先要向分包商發(fā)投標邀請，一般每個分項工程要向多家分包商發(fā)出邀請，一方面是為了多家比價，保證價格的合理性，另一方面是因為不是每家分包商都對目標項目感興趣而提供報價。分包商的報價則是根據(jù)工作范圍的不同和工作內容的繁簡而千差萬別，有的會詳細列明工作范圍、價格組成，并列明不包括哪些工作內容，甚至會列明產(chǎn)品規(guī)范、加工圖紙;而有些分包商的報價則非常簡略，只給出一個總價，甚至一時難以辨別出報了哪部分工作的價格。這就要求承包商的造價工程師能夠準確分析分包商的報價，正確判斷價格的合理性，從而制定出自己的報價。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2.中標后與分包商的談判 (Buy-out) 　　一旦承包商中標或收到業(yè)主的中標意向書，承包商就會與每部分分項工程中價格最有競爭力的一家或幾家分包商進行談判，詳細討論報價的一些細節(jié)內容，如工作范圍、工期、保險、保函等內容。在談判的過程中，分包價格、工作內容都可能發(fā)生比較大的變化，總包商可能會把幾部分工作分包給一個比較大的分包商，也可能將這幾部分分別分包給幾個比較小的分包商。經(jīng)過與分包商的反復談判，總包商可以找到他認為是最合適的分包商。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　3.授標意向書(Intent to Award) 　　授標意向書是在與分包商簽訂正式合同文件之前，承包商給分包商發(fā)出的一封有關授予合同的正式的信函，主要包括合同價格、主要工作范圍的描述，并強調分包商應做好開工前的各項準備工作，如：材料的報批、人員組織、施工計劃、辦理保險等。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　4.正式的、經(jīng)雙方同意的分包合同文件 　　正式的分包合同文件主要包括承包商與分包商的分包合同協(xié)議書，業(yè)主與承包商的主體合同、圖紙、技術規(guī)范、合同執(zhí)行過程中對合同協(xié)議書和主體合同的修改、分包合同附件、進度計劃等。分包合同協(xié)議書通常采用美國建筑師協(xié)會編制的標準分包協(xié)議書格式A-401，此文件通常與A201配合使用(如業(yè)主雇傭CM經(jīng)理，則應使用A201CMa)，在此基礎上根據(jù)項目特點、雙方具體協(xié)商以及對照業(yè)主與承包商之間的主體合同相應條款對分包協(xié)議書進行修改和補充。同時在A401第2.1款中規(guī)定，除非與分包協(xié)議書矛盾，否則在分包工程責任范圍內，分包商應在分包合同中承擔承包商在主體合同中所應承擔的責任和義務，而承包商則應在分包合同中承擔業(yè)主在主體合同中所應承擔的責任和義務。所以在下文引用的A201的具體條款中，涉及到承包商的應理解為分包商，涉及到業(yè)主應理解為承包商。分包商除了應履行A401規(guī)定的義務之外，還應履行主體合同中規(guī)定的適用于本分包工程的承包商的義務，同時分包商也應該相應地享有主體合同中承包商享有的權利。http://www.52tianma.cn/

　　三、項目執(zhí)行過程中對分包商的合同管理training

　　(一) 工期 　　美國大多數(shù)項目的業(yè)主會在開標日(Date of Opening)后一段時間內向中標的承包商發(fā)出開工通知(Notice to Proceed)，在此開工通知上通常會明確開工日期、總工期、階段性里程碑日期、實質性竣工(Substantial Completion)日期，以及最終竣工(Final Completion)日期。這其中最容易引發(fā)糾紛和索賠的就是實質性竣工日期，實質性竣工是指工程或工程的某一部分已按合同要求完成，并可供業(yè)主按照其意圖使用或占用。而對于一些零星收尾工作是否會影響到業(yè)主的使用，承包商和業(yè)主經(jīng)常會引發(fā)分歧。承包商為了能夠按期完工以免支付誤期損害賠償費，會認為那些零星收尾工作不影響業(yè)主的使用。而業(yè)主則不希望看到在自己搬入新的辦公樓后還有很多工人干擾他的工作，這時就要靠建筑師依據(jù)客觀的標準作出公正的決定。

　　多數(shù)美國工程項目對工期都有嚴格的要求，如果承包商沒有按期完工，往往需要向業(yè)主支付誤期損害賠償費(Liquidated Damages)，誤期損害賠償費是為了彌補業(yè)主未能按期使用建筑物造成的各種損失，同時也用來作為一種激勵承包商按時完工的手段。誤期損害賠償費通常會在業(yè)主和承包商的主體合同中進行規(guī)定，承包商在分包合同中也應該加入相應條款，但誤期損害賠償費的金額一般不應超過在主體合同中規(guī)定的金額。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　承包商必須對分包商進行嚴格的進度控制。A401 4.1.7、4.1.8款規(guī)定分包商應提供進度報告、材料設備加工信息，并及時提交施工圖、樣品和產(chǎn)品資料等供承包商和建筑師批準。在項目開工之際，應該要求每個分包商提交各自的進度，并經(jīng)雙方認可，加入到承包商的整體施工計劃當中。在進度計劃中不僅要顯示出分包商每項工作的開始時間、結束時間，還要提供材料、施工圖報批時間，材料到場時間，重要的分包商還要提交勞動力和設備計劃表。只有明確了工期要求，才能保證分包商按期進場施工，承包商才能要求分包商加快進度。在項目執(zhí)行過程中，承包商應對整個項目的施工進度進行總體控制，合理安排施工的先后順序，及時通知分包商進場開始工作，特別是對于供貨周期比較長的材料和設備，更應該提早進行材料報批工作，讓分包商盡快組織加工生產(chǎn)，并對加工進度進行監(jiān)控，保證材料按時到貨。在美國以砌筑結構為主要承重結構的項目中，鋼門框的供貨對整個施工進度有決定性的影響，如果鋼門框不能按時供貨，砌筑工程就不能按時進行。例如美國某學校項目，由于鋼門窗加工圖報批延誤，導致鋼門框到場時間延誤近兩個月，雖然采用臨時支撐等措施，還是造成了工期、費用的重大損失。如果由于分包商原因造成工期延誤，例如材料不能及時到場，現(xiàn)場施工進度緩慢，承包商可以根據(jù)分包商的進度計劃要求分包商采取措施加快進度;如分包商遲遲不能采取措施，則承包商在書面通知分包商后，可以雇用其他分包商或自行完成分包商的工作，發(fā)生的費用從分包商的進度款中扣除。在中國，由于勞動力比較廉價、資源也比較豐富，通過增加人工的方式加快進度很容易;而在美國勞動力成本比較高，分包商控制勞動力成本的意識很強，短時間內獲得大量熟練勞動力比較困難，除非他們確信承包商能提供足夠的工作面，否則他們不會輕易增加人工。這就意味著一旦工程進度落后，希望通過加快后面工作的進度來彌補總工期的延誤將非常困難。 　　承包商在安排總體進度計劃時，特別需要注意的是在關鍵線路上留有適當余地，以防分包商拖延工期時造成整個工期的延誤。因為當工期延誤時，雖然誤期損害賠償費可以由分包商承擔，但是拖延工期會損害承包商的聲譽。 　　在美國實施某項目的過程中，鋼結構分包商為了拿到項目采取低價中標。而事實證明，它既無足夠的加工能力，也無足夠的機械設備和人工進行現(xiàn)場安裝，從而對整個工程的工期造成延誤。承包商多次發(fā)出令其加快進度的書面指令，但仍無改觀。在這種情況下，承包商只有通過引進新的鋼結構分包商完成部分工作，才能保證項目的整體施工進度。實踐證明很多工程項目發(fā)生的索賠和爭端都是由于工期延誤引起的，手中握有足夠的證據(jù)無疑能使自己在爭端解決過程中立于不敗之地。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(二)工程變更 　　在美國，無論業(yè)主還是承包商提出的工程變更，承包商在所作出的工程變更建議書中涉及費用增加和工期調整時，都必須要有足夠的支持資料，其中重要的支持材料之一就是分包商的變更申請。因此在工程變更事件發(fā)生后，承包商應及時通知相關分包商，要求他們提交各自的工程變更申請，然后承包商才能編制出自己的工程變更申請書。在A401中，對分包商提交變更的期限也有明確的要求，5.3款中要求分包商必須在業(yè)主和承包商的主體合同中規(guī)定的承包商最晚提交變更申請之日前兩天提交相應分包工程的變更申請。 　　 　　A401中并未對工程變更的具體程序以及費用和工期的調整方式進行規(guī)定，這些條款都包括在A201通用條款中。工程變更包括以下三種形式： 　　1.變更指令(Change Order)是由建筑師起草，經(jīng)業(yè)主、建筑師和承包商簽字認可的正式的書面文件。一經(jīng)同意，變更指令中規(guī)定的工作內容、變更金額和工期調整等內容就不得再作改變。 　　2.施工變更指示(Construction Change Directive)則是在業(yè)主與承包商不能就上述內容達成一致時由業(yè)主、建筑師簽發(fā)的施工指示，它規(guī)定了變更內容和合同金額調整的方法，并給出調整的建議。承包商在收到施工變更指示后應立即執(zhí)行規(guī)定的工作內容，并及時通知建筑師是否同意對費用和工期進行的調整。如承包商同意施工變更指示，就意味著承包商同時也同意了該指示中規(guī)定的對合同金額和工期的調整。如果不同意，通常采用以下幾種方法調整： 　　——雙方同意的總價形式，但應該提供詳細價格構成和相應支持文件; 　　——合同文件中規(guī)定的或雙方認可的單價形式; 　　——成本加固定比例的管理費和利潤; 　　——計日工的形式。 　　為了防止分包商利用工程變更擅自提高價格或漫天要價，通常在合同中應規(guī)定分包商管理費和利潤占直接成本的比例，若在主體合同中沒有規(guī)定，應在分包合同中明確。另外，在分包合同談判中應規(guī)定主要工作或可能發(fā)生變更工作的單價，以加快變更審核的過程，盡可能減少由此引發(fā)的爭議。 　　3.微小變更指令(Minor Change)則是由建筑師做出的指令，一般不涉及到對合同金額和工期的調整，承包商應立即執(zhí)行此項指令。