采購管理中的成本控制（一）

近年來, 從中央到地方以及許多市場意識敏銳的企業(yè), 把物資管理作為市場競爭能力和提升企業(yè)核心競爭力的重要手段, 把現(xiàn)代物資管理理念、先進(jìn)的物資管理技術(shù)和現(xiàn)代經(jīng)營模式引入到企業(yè)的經(jīng)營和管理中, 把生產(chǎn)成本和采購成本密切結(jié)合起來。因?yàn)橛行У牟少徟c供應(yīng)管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的成功做出顯著的貢獻(xiàn),采購對利潤有明顯的杠桿作用: 如果一家企業(yè)在購買所需的原材料、用品和服務(wù)時,通過改進(jìn)采購方法, 從付給供應(yīng)商的金額中節(jié)省了100 萬元, 假設(shè)這家公司銷售了價值100萬元的產(chǎn)品, 稅前的利潤是10%,那么銷售100 萬元的只增加了10 萬元的利潤, 由此可見采購的價值有多大。通過事例更有助于理解這個問題: 假設(shè)一家企業(yè)銷售額為3 億元, 利潤為10%, 即3 000 萬元。如果按一般企業(yè)采購原材料、設(shè)備及服務(wù)的支出超過50%來計算, 這家企業(yè)的三項(xiàng)支出應(yīng)超過1.5 億元, 假設(shè)這家企業(yè)更好地履行采購職責(zé), 將采購成本減少了10%, 會使稅前利潤增加1500 萬元。為了增加1500 萬元的利潤, 如果單靠銷售收入來實(shí)現(xiàn), 那么至少要1.5 億的銷售額。換句話說, 銷售額需增加50%。當(dāng)然這并不是意味著減少10%的采購成本很容易。在一重視采購職能的企業(yè)里, 這可能很困難。但在一家忽視了采購管理的企業(yè)里, 這會是一個很現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。正是由于采購的這種利潤杠桿效應(yīng), 在很多企業(yè)中采購供應(yīng)管理已受到更多的重視。這可能會成為一個尚未開發(fā)的“利潤創(chuàng)造源”。如何做好采購供應(yīng)管理中的成本控制是十分重要和值得研究的。筆者從事采購管理工作28 年,根據(jù)自己的一些體會談?wù)剬Σ少徆?yīng)中如何控制成本的看法。

　　1 采購部門必須和企業(yè)的其他職能部門建立密切的工作關(guān)系

　　依靠科研生產(chǎn)計劃管理部門提供實(shí)際的進(jìn)度計劃, 才能在供應(yīng)商正常的提前期內(nèi)進(jìn)行采購并獲得最有力的最終價格。依靠技術(shù)研制部門來評價使用代替材料在成本方面的利弊, 依靠市場營銷部門提供長期的市場營銷計劃, 制定有現(xiàn)實(shí)意義的物資供應(yīng)計劃, 依靠會計部門及時支付貨款可以獲得良好的折扣, 并和供應(yīng)商保持良好的關(guān)系以及保持企業(yè)自身的信譽(yù)。

　　(1) 采購供應(yīng)部門應(yīng)了解單位的采購政策、申請及采購程序, 進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)和溝通工作。審核收到的物料和服務(wù)的申請采購單, 注意其完整性、描述清晰程度, 是否得到批準(zhǔn)。建立并維持與供應(yīng)商的銷售人員之間的密切關(guān)系和商務(wù)聯(lián)系, 參與談判、發(fā)詢價單和簽訂采購合同。自始自終對公開交易進(jìn)行監(jiān)督, 必要時就訂單情況和發(fā)送等事項(xiàng)與供應(yīng)商、申請人管理層進(jìn)行信息溝通。對制定的物資庫存進(jìn)行監(jiān)控, 保持合適的庫存水平, 并對多余物資進(jìn)行處理。通過日常應(yīng)用對采購程序加以改進(jìn), 以實(shí)現(xiàn)采購的目標(biāo)協(xié)調(diào), 同時就采購政策和程序向相關(guān)部門人員提出合理化建議。

　　(2) 采購部門和設(shè)計生產(chǎn)部門之間的溝通尤為重要。在設(shè)計中選用的元器件滿足用戶的需要前提下, 應(yīng)選用成本低的材料, 在設(shè)計中設(shè)計人員往往注重可靠性和技術(shù)性能, 而忽視材料的成本, 例如有的設(shè)計人員可以選用一般軍品元器件能滿足要求的情況下, 為保險卻選用價格高幾倍宇航級別的元器件。有的設(shè)計人員不愿意做設(shè)計更改, 使價格便宜的新產(chǎn)品難以使用。實(shí)用性是指一種物料、商品用戶服務(wù)能夠達(dá)到既定功能和用途的能力, 商品性是在達(dá)到實(shí)用性前提下追求最經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品。有些設(shè)計人員忽略了商品上的考慮, 僅僅只是考慮實(shí)用性, 實(shí)際上這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的, 設(shè)計還應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)性和商業(yè)性。金比銀和銅更適應(yīng)做導(dǎo)體, 但由于它太昂貴所以一般不用, 除了某些特殊場合, 如集成電路的芯片用金而不是用銅做導(dǎo)線。“最佳采購”的概念則把質(zhì)量、可靠性、實(shí)用性和經(jīng)濟(jì)性看成是正確采購的組成部分。

　　有時需求申請的提前期太短, 造成采購部門沒有時間進(jìn)行充分的詢價, 為了保證進(jìn)度盡快到貨, 天天電話催貨不算, 還需不計成本出差, 我們就有過為一萬多元的固件坐飛機(jī)提貨的情況?，F(xiàn)實(shí)中的許多所謂緊急訂單實(shí)際上并不緊急, 造成的原因可能有: 一是錯誤的庫存控制, 生產(chǎn)計劃和預(yù)算的不足; 二是使用部門對供應(yīng)部門在合適的時間內(nèi)提供物料信心不足; 三是完全出于習(xí)慣。緊急訂單會給供應(yīng)商帶來負(fù)擔(dān), 會直接或間接的體現(xiàn)在買方即付的價格中。緊急訂單必須向有關(guān)部門進(jìn)行解釋, 增加的成本應(yīng)有統(tǒng)計, 并作為績效考核的內(nèi)容。有時設(shè)計人員提出過于嚴(yán)格的規(guī)格限制、頻繁的工程技術(shù)變化、大量的非標(biāo)產(chǎn)品、規(guī)格不清晰準(zhǔn)確、只愿使用的自己聯(lián)系供應(yīng)商等, 都給采購的成本控制帶來困難。