CRM成功關鍵是以客戶為中心

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“你們的企業(yè)是以客戶為中心的?還是以產品為中心的?”剛一走上研討會的講臺，黃文俊就開始發(fā)問。很少有企業(yè)承認自己只是“以產品為中心”，大多數都聲稱是以“客戶為中心”的。

“那么，你們在實施CRM系統的時候，老板是否跟你們一起探討過實施的方法?”回答開始有些不太一致了，有的說老板“非常放手”，讓我們直接做就行了;有的則說，老板抓得很緊，對一些細節(jié)的問題也不放過。

來自廣州博創(chuàng)機械有限公司信息系統部的負責人黃文俊對老板的態(tài)度很有體會，“如果說是‘非常放手’的老板，千萬不要覺得是件好事情，因為最終你也不了解他到底想要個什么系統，到頭來你辛辛苦苦實施完了，他又會說不是他要的系統，大罵一通不說，還打擊你從事信息化工作的信心。”黃文俊認為，就目前國內的中小企業(yè)而言，CRM系統的最大的客戶其實就是老板，被稱為有“開源”之功的CRM系統往往比“節(jié)流”的erp系統賦予更多的職責，而老板的態(tài)度決定了CRM項目的成敗。

博創(chuàng)機械的CRM之旅

花樣繁多的塑料制品的暢銷為塑料制品企業(yè)打開了商機，而為塑料制品企業(yè)提供配置靈活的注塑機就是廣州博創(chuàng)機械公司的主營業(yè)務。這家約500人的企業(yè)在珠三角地區(qū)可能算不上什么大企業(yè)，卻是那個地區(qū)典型的中小企業(yè)的代表，而他們對信息化系統的應用和重視程度也折射出華南地區(qū)IT應用行業(yè)的成熟狀態(tài)。

2003年，黃文俊加盟了博創(chuàng)機械公司，那時候這家公司已經在推行國外的一套ERP系統，可見當時的管理層還是非常重視如何借助IT系統幫助企業(yè)解決管理難題，保證企業(yè)的快速發(fā)展的。已經有了一定的ERP實施經驗的黃文俊覺得博創(chuàng)機械在信息系統方面的投入非常重視，接受了擔任信息系統部負責人的職責，全面接管這家企業(yè)的信息化建設工作。

“細致選型”被黃文俊看成是上任何IT系統的第一課。從2007年2月開始CRM的選型工作，經過了一個細致嚴謹的選型過程，最終微軟Dynamics CRM 3.0的憑借優(yōu)秀的軟件特性及完整的工業(yè)設備解決方案贏得了博創(chuàng)機械的青睞。2007年7月博創(chuàng)與微軟商業(yè)解決方案合作伙伴Techsun(天正計算機服務有限公司)簽約，正式拉開了博創(chuàng)的CRM實施之旅。

“需求調研是一個很艱辛的事情”黃文俊感嘆道，從2007年8月20號項目啟動開始，博創(chuàng)機械的項目團隊與Techsun顧問團隊在走訪了華南、華東十數個典型辦事處理及總部所有相關部門，訪談人數多達60人，全面梳理并優(yōu)化了40多個前端業(yè)務流程。這樣細致的訪談確保了任何部門的實際需求都會原原本本地被記錄在案，并在微軟的Dynamic CRM系統中得到充分應用，這為后續(xù)的項目成功奠定了基礎。

“系統實現”是一個雙方協作的過程，在Techsun顧問團隊的協助下，博創(chuàng)機械的項目小組成員成長很快，承擔了項目中很大部分開發(fā)工作，并成為項目后續(xù)的重要支持力量。在這個過程中，微軟推出Dynamic CRM 4.0版本，雙方決定，將系統升級納入這個實施過程?！氨M管我們的模型都是基于Dynamic CRM 3.0做的，但在Techsun的協助下，我們還是非常順利地把數據轉移到了新的系統上,我們應是微軟Dynamic CRM 4.0在中國第一個正式用戶?！秉S文俊如是說。

“上線是一個體力活”，在系統上線期間，Techsun顧問團隊對項目小組進行培訓，并將培訓的方法也傳授給項目小組。然后黃文俊帶領著項目小組成員在2個月間飛遍了博創(chuàng)機械全國30多個辦事處，每個辦事處駐點進行上線培訓及輔導工作。

現在，所有的客戶信息都在Dynamic CRM系統上，銷售員的所有活動都會記錄在系統里面，老板對銷售預測的把握更加準確了。但是，在分公司的實施上還是取決于管理制度的落實和高管對這些應用的壓力。“銷售人員是否把他們的所有工作都錄入到系統里面是決定CRM系統應用水平的關鍵所在?！秉S文俊說，“CRM系統的實施絕非CRM軟件的安裝和培訓就可以完成的了，他牽扯到公司整體戰(zhàn)略以及公司高層對這個項目的重視程度?！闭f得直接一點，公司老板希望這套系統給高管層以及辦事處帶來哪些好處?會改變哪些不好的習慣?

“我們的深化應用的工作才剛剛開始進入一個新階段。”黃文俊表示?！拔覀兒竺嬗幸粋€計劃，現在只是完成了培訓、基礎數據的整理、規(guī)章制度的建立。第二階段會是提高監(jiān)管水平，再開發(fā)出一些更加實用的管理和業(yè)務分析報表來滿足業(yè)務部門的需要。等ERP選型結束后，把財務和業(yè)務、生產制造有關的銷售預測等部分都要集成進來?！?/P>

“以客戶為中心”的體驗之旅

正如本文開頭所說的，“以客戶為中心”通常會被企業(yè)奉為經典，但實際應用是否如此卻另當別論。

“一般的IT人員會比較容易從技術角度，而不習慣從業(yè)務層面看問題，這可能是導致某些信息化系統實施失敗的一個重要因素。” 從1997年畢業(yè)開始就表現出對信息技術的熱愛，在博創(chuàng)機械多年的IT經歷讓黃文俊深有體會。1998年來到廣州的黃文俊開始在廣州蓄能經濟發(fā)展有限公司擔任系統管理員，負責一個酒店管理系統和停車場自動收費系統，純粹從用戶的角度了解了IT應用系統對企業(yè)的巨大幫助，甚至在樓宇控制系統的客戶化開發(fā)過程中，主動參與到編程工作中去，是一位非常上進的“好用戶”!

從Novell系統開始到Windows NT，沒有多少管理經驗的黃文俊從網管開始做起，“到現在我的強項也還是網管。”時隔多年，黃文俊還是這么認為。在2000年加盟博創(chuàng)機械的母公司時，做的第一份工作也是系統維護。但對了解管理流程的強烈沖動讓黃文俊一有機會就會更多地了解企業(yè)的管理流程。在聽到博創(chuàng)機械正在進行ERP項目實施時，放棄了在母公司相對優(yōu)厚的待遇，參加了該項目的全程培訓和業(yè)務流程重組工作，并擔任ERP系統管理員一職，負責二次開發(fā)和系統運維管理。2005年，又兼任母公司IT主管，全面負責母公司的PDM和ERP項目，從設計到生產的全部流程和技術細節(jié)都在黃文俊的辛苦努力下順利完成了。

ERP項目的引進實施讓黃文俊更加細致地了解到了一家企業(yè)的內部管理和各部門之間的協調配合。無論是ERP還是CRM，盡管表面上看來所關注的都是企業(yè)內部的流程、資源、隊伍的整合，實際都應該基于“為客戶服務”的思想。就像是面向訂單生的(MTO)的制造模式一樣，企業(yè)的內部管理的方向應該是對外，管理層考慮的問題都應該是真正“以客戶為中心”才是。

從ERP到PDM，再到CRM項目，幸運的黃文俊幾乎把機械行業(yè)的主要信息化軟件都實施了一遍，悟到的就是這樣一個道理。（ERP世界網）